非辦公室員工健康：為站著工作的員工而設計

想像一下標準的企業健康計畫：三樓會議室的午間瑜伽，電腦上提醒你起身伸展的通知，公司補助的升降桌，還有讓大家動起來的步數挑戰。現在，請從另一些人的角度來看這個計畫：一位每班要走約18公里（11英里）的倉庫揀貨員，一位從早上七點起就沒坐下過的護理師，或是一位午餐時間只是停車場裡十五分鐘空檔、離任何會議室都有幾百公里遠的送貨司機。

這個計畫對他們來說不只是無關，甚至在無形中有點冒犯。它告訴一個每天站著工作十小時的人，公司在健康上的大構想就是要他多動一點；而且它透過公司信箱、桌面入口網站、總部的午間活動等管道傳達這個構想，這些管道他們就算想用也用不到。企業健康計畫有設計上的問題：它是由辦公室員工為辦公室員工設計，之後才順帶推廣給其他所有人。

這比大多數人資團隊意識到的更重要，因為辦公室員工其實是少數。全球大部分勞動力都不坐辦公桌——根據Emergence Capital的估計，約有27億人，約占全球勞動力的80%，分布在製造、物流、零售、醫療、營建、餐旅和現場服務等產業。光是在美國，就有數千萬人在倉庫、廠房、駕駛座和病床旁工作。與辦公室同事相比，他們的身體負擔更重、睡眠更容易被打亂、對班表的掌控更少。這代表他們既是最需要健康支持的族群，也是標準健康計畫設計服務得最差的族群。如果您的公司有第一線員工，而健康計畫的參與數據卻嚴重偏向總部，原因就在這裡。

把辦公室的邏輯反過來

辦公室健康計畫的核心假設是：工作日是久坐的，介入方式是運動。對於不坐辦公桌的員工來說，工作日本身就是運動——往往是重複、負重、體力負荷很高的運動——而真正有幫助的介入是恢復。

想想一份高體力工作會從人身上帶走什麼。不是步數不夠。它帶走的是睡眠，因為早班、輪班和夜班對生理時鐘的破壞，是朝九晚五從來不會造成的。它帶走的是水分，因為在倉庫或夏天的屋頂工地上汗流浹背地做八小時，會造成坐辦公室的人從沒經歷過的缺水。它帶走的是關節和軟組織的健康，因為反覆的搬抬、伸手、扭轉和在水泥地上站立，會造成勞損和微小傷害，最後發展成導致第一線缺勤和失能理賠的腰背和肩膀問題。在歐洲，約五分之三的勞工表示有肌肉骨骼不適，這是最常見的工作相關健康問題。它還帶來一種在辦公室裡很容易忽略的心理負擔：自主權更少，帶著身體的疲憊回家還要承擔家庭責任，而且在許多第一線族群中，所有問題底下還壓著實實在在的經濟壓力。

所以，把邏輯反過來。辦公室計畫說「多動一點」，第一線計畫則應該說「好好恢復」。用睡眠挑戰取代步數挑戰。工作時補充水分。針對職務特定重複性勞損的伸展和活動度練習。在休息室五分鐘就能完成的正念或感恩練習。這些都不比健身推動更軟、更次要。對這個族群來說，這些正是健身推動——真正能改變他們週末身體感受的東西。

有一點需要說明。為倉庫團隊辦步數挑戰並非毫無用處，只是它發揮的作用和您想的不一樣。一位原本每天就走20,000步、幾乎是YuMuuv一般使用者三倍的揀貨員，不會因為挑戰而走得更多；您獎勵的是他們本來就在做的工作，而不是改變行為。基於我們稍後會談到的原因，這樣做仍然值得，但要心裡有數。如果目標是認可和自豪感，就計算步數；如果目標是真正改變的健康行為，就舉辦睡眠挑戰。

實際有效的做法

先從可及性著手，因為沒有它，其他一切都會失敗。不坐辦公桌的員工通常沒有公司信箱、沒有公司電腦，也沒有能貼海報的辦公桌。他們幾乎都有的是一支個人智慧型手機。一個依託手機上輕量App的健康計畫，可以同樣順利地觸及俄亥俄州的物流倉庫和曼徹斯特的零售門市。手動輸入的挑戰在這裡非常重要：記錄喝了幾杯水、睡了幾小時、伸展了幾分鐘或完成一次正念練習，只需要口袋裡已有的手機。不需要穿戴裝置、不需要電腦，也不需要找IT。有手錶或健身追蹤器的人可以連接，但計畫絕不能以此為前提，因為在許多第一線族群中，穿戴裝置遠未普及，要求大家買設備才能參加，本身就是一種無聲的排除。

也要考慮自備裝置帶來的影響。您是在請員工把一個與工作相關的App裝在私人手機上，而第一線員工往往對任何帶有追蹤意味的東西有所戒心，這完全可以理解。要清楚說明App能看到什麼、看不到什麼，明確表示參與是自願的，並提供不凸顯個人數字的形式，例如集體目標或團隊平均值。對這個族群來說，信任就是一切，而信任是在細節中贏得的。

接著，依照第一線工作實際的組織方式來設計挑戰團隊：依據點和班別。白班對夜班，或孟菲斯倉庫對鹿特丹倉庫，這與人們既有的身分認同和本來就樂在其中的競爭關係相符。採用依平均值而非總數的團隊計分，讓15人的夜班團隊能和40人的白班公平競爭，小據點也能和大據點公平競爭。平均值也傳遞了正確的文化訊息：推動團隊數字的是每個人的參與，而不只是運動健將。

溝通方式也必須改變。沒有哪封全員信件能真正到達第一線。有效的管道是第一線營運本來就在使用的那些：班前會、休息室的螢幕、在一天開始時提到挑戰的現場主管。先讓班長參與進來——他們加入了，團隊就會跟上。也要避免任何固定時間的安排。午間課程、下午5點的團體散步、線上直播研討會：每一個固定時間的活動都會把那個時段正在上班的人排除在外，而在24小時運作的現場，那個時段總有人在上班。只有在員工做出行為時隨時累積的挑戰——凌晨3點的一杯水和中午的一杯水同樣計算——才是平等對待所有班別的唯一形式。

最後，不要低估社交層面。第一線團隊往往分散在彼此從不見面的據點和班別。一個共享的挑戰聊天室——夜班的伸展圈、司機在休息站的步行、週二班排成一排的水壺——會成為穿著同樣制服卻從未見過面的人之間的紐帶。對於分散的第一線組織來說，這種能見度的價值幾乎和健康行為本身一樣大。

自豪感的角度

這正是以辦公室為中心的健康計畫完全忽略的部分。當公司舉辦步數挑戰，倉庫團隊發現自己的運動量是總部的三倍時，會發生一些任何投入度調查都捕捉不到的事。那些在公司各種儀表板上通常看不見體力付出的人，突然有了一個數字，而這個數字顯示他們正用雙腳撐起整間公司。總部在聊天室裡拿這件事開玩笑，倉庫團隊則把排行榜印出來貼在休息室。

這是一個值得擁有的文化故事，也正是前面關於步數挑戰的說明具有兩面性的原因。沒錯，步數挑戰不會改變揀貨員的行為。但一場第一線團隊明顯領先的全公司運動挑戰，是一次認可活動——一個組織圖被倒過來、第一線勝過高層辦公室的難得時刻。正因如此，每年辦一次，其餘時間則為了健康成果舉辦恢復類挑戰。

時機：在高峰之後啟動，而不是高峰期間

對輪班制營運來說，時機比對辦公室更重要。夏天是混亂季（休假代班、臨時人力、物流和餐旅業的高峰），節日前幾週又迎來年底高峰，倉庫和門市忙到無暇顧及任何新事物。在這種忙亂中啟動的計畫都會被淹沒。有效的時間窗是高峰過後的平穩期：9月，班表穩定下來，同樣的班組又回到同樣的班別；以及節日高峰過後的1月下旬或2月。在這樣的時間窗裡，透過班前會傳達、以據點對抗的自豪感為主軸，舉辦為期四週的補水或睡眠挑戰，就能在員工有餘力說「好」的時候抓住他們。

用YuMuuv觸及第一線

如果這描述的正是您的員工，那麼實際需求就是上面這些，而YuMuuv正是圍繞它們打造的。Sleep（睡眠）、Water drinking（喝水）和Mindfulness（正念）是挑戰活動清單中可手動輸入的活動，不需要任何穿戴裝置就能使用，伸展練習則可以作為Custom activity（自訂活動）進行。想要的人可以自動同步步數。團隊排行榜可以依平均值計分，讓規模不同的班別和據點公平競爭，而能分享照片和影片的挑戰聊天室能直達第一線，而不是收件匣。

製造和物流企業已經用這種方式舉辦挑戰：看看DHL怎麼做，以及3M Gulf如何讓參與人數比前一年增加約一倍。平台無法修正一個為辦公桌設計的計畫，但如果您為站著工作的人設計，它就能提供觸及他們的工具。

您有第一線員工嗎？預約YuMuuv示範，我們將向您展示如何設定據點對抗和班別對抗挑戰。