非办公室员工健康：为站着工作的员工而设计

想象一下标准的企业健康项目：三楼会议室里的午间瑜伽，电脑上提醒你起身拉伸的弹窗，公司补贴的升降桌，还有让大家动起来的步数挑战。现在，请从另一些人的视角来看这个项目：一位每班要走约18公里（11英里）的仓库拣货员，一位从早上七点起就没坐下过的护士，或是一位午饭时间只是停车场里十五分钟空档、离任何会议室都有几百公里远的送货司机。

这个项目对他们来说不只是无关，甚至在无形中有些冒犯。它告诉一个每天站立十小时的人，公司在健康方面的大想法是让他多动一动；而且它通过公司邮箱、桌面门户网站、总部的午间活动等渠道来传达这个想法，而这些渠道他们即使想用也用不上。企业健康项目存在设计问题：它由办公室员工为办公室员工设计，然后才作为事后补充推广给其他所有人。

这比大多数HR团队意识到的更重要，因为办公室员工其实是少数。全球大部分劳动力都不坐办公桌——据Emergence Capital估计，约有27亿人，约占全球劳动力的80%，分布在制造、物流、零售、医疗、建筑、酒店服务和现场服务等行业。仅在美国，就有数千万人在仓库、车间、驾驶座和病床旁工作。与办公室同事相比，他们的身体负担更重、睡眠更容易被打乱、对排班的掌控更少。这意味着他们既是最需要健康支持的人群，也是标准健康项目设计服务得最差的人群。如果您的公司有一线员工，而健康项目的参与数据却严重偏向总部，原因就在这里。

把办公室的逻辑反过来

办公室健康项目的核心假设是：工作日是久坐的，干预手段是运动。对于不坐办公桌的员工来说，工作日本身就是运动——往往是重复、负重、对体力要求很高的运动——而真正有帮助的干预是恢复。

想想一份高体力工作会从人身上带走什么。不是步数不够。它带走的是睡眠，因为早班、轮班和夜班对生物钟的破坏，是朝九晚五从来不会造成的。它带走的是水分，因为在仓库或夏天的屋顶工地上汗流浃背地干八小时，会造成坐办公室的人从未经历过的缺水。它带走的是关节和软组织的健康，因为反复的搬抬、伸够、扭转和在水泥地上站立，会造成劳损和微小损伤，最终发展为导致一线缺勤和伤残索赔的腰背和肩部问题。在欧洲，约五分之三的劳动者报告有肌肉骨骼不适，这是最常见的与工作相关的健康问题。它还带来一种在办公室里很容易忽视的心理负担：自主权更少，带着身体疲惫回家还要承担家庭责任，而且在很多一线人群中，所有问题之下还压着实实在在的经济压力。

所以，把逻辑反过来。办公室项目说“多动一动”，一线项目则应该说“更好地恢复”。用睡眠挑战代替步数挑战。工作时补充水分。针对岗位特定重复性劳损的拉伸和灵活性练习。在休息室里五分钟就能完成的正念或感恩练习。这些都不比健身推动更软、更次要。对这个人群来说，这些正是健身推动——真正能改变他们周末身体感受的东西。

有一点需要说明。给仓库团队办步数挑战并非毫无用处，只是它起的作用和您想的不一样。一位本来就每天走20,000步、几乎是YuMuuv普通用户三倍的拣货员，不会因为挑战而走得更多；您奖励的是他们本来就在做的工作，而不是改变行为。出于我们后面会谈到的原因，这样做依然值得，但要对此心中有数。如果目标是认可和自豪感，就计算步数；如果目标是真正改变的健康行为，就开展睡眠挑战。

实践中有效的做法

先从可及性入手，因为没有它，其他一切都会失败。不坐办公桌的员工通常没有公司邮箱，没有公司电脑，也没有可以张贴海报的办公桌。他们几乎都有的是一部个人智能手机。一个依托手机上轻量应用的健康项目，可以同样好地覆盖俄亥俄州的配送仓库和曼彻斯特的零售门店。手动录入的挑战在这里极为重要：记录喝了几杯水、睡了几小时、拉伸了几分钟或完成一次正念练习，只需要口袋里已有的手机。不需要可穿戴设备，不需要电脑，也不需要找IT。有手表或健身追踪器的人可以连接，但项目绝不能以此为前提，因为在许多一线人群中，可穿戴设备远未普及，要求大家买设备才能参加，本身就是一种无声的排斥。

也要考虑自带设备带来的影响。您是在请员工把一个与工作相关的应用装在私人手机上，而一线员工往往对任何带有追踪意味的东西心存戒备，这完全可以理解。要明确说明应用能看到什么、看不到什么，清楚表明参与是自愿的，并提供不突出个人数字的形式，比如集体目标或团队平均值。对这个人群来说，信任就是一切，而信任是在细节中赢得的。

然后，按照一线工作实际的组织方式来设计挑战团队：按站点和班次。白班对夜班，或者孟菲斯仓库对鹿特丹仓库，这与人们已有的身份认同和本就乐在其中的竞争关系相吻合。采用按平均值而非总数的团队计分，让15人的夜班团队能与40人的白班公平竞争，小站点也能与大站点公平竞争。平均值还传递了正确的文化信号：推动团队数字的是每个人的参与，而不只是运动健将。

沟通方式也必须改变。没有哪封全员邮件能真正到达一线。有效的渠道是一线运营本来就在使用的那些：班前会、休息室的屏幕、在一天开始时提到挑战的现场主管。先让班组长参与进来——他们加入了，团队就会跟上。还要避免任何固定时间的安排。午间课程、下午5点的集体散步、直播研讨会：每一个固定时间的活动都会把那个时间正在上班的人排除在外，而在24小时运转的现场，那个时间总有人在上班。只有在员工做出行为时随时累计的挑战——凌晨3点的一杯水和中午的一杯水同样计算——才是平等对待所有班次的唯一形式。

最后，不要低估社交层面。一线团队往往分布在彼此从不见面的站点和班次。一个共享的挑战聊天——夜班的拉伸圈、司机在服务区的步行、周二班组排成一排的水瓶——会成为穿着同样制服却从未谋面的人之间的纽带。对于分散的一线组织来说，这种可见性的价值几乎和健康行为本身一样大。

自豪感的角度

这正是以办公室为中心的健康项目完全忽略的部分。当公司开展步数挑战，仓库团队发现自己的运动量是总部的三倍时，会发生一些任何敬业度调查都捕捉不到的事情。那些在公司各类仪表盘上通常看不见体力付出的人，突然有了一个数字，而这个数字表明他们正用双脚撑起整个公司。总部在聊天里拿这件事开玩笑，仓库团队则把排行榜打印出来贴在休息室里。

这是一个值得拥有的文化故事，也正是前面关于步数挑战的说明具有两面性的原因。没错，步数挑战不会改变拣货员的行为。但一场一线团队明显领先的全公司运动挑战，是一次认可活动——一个组织架构图被倒过来、一线压过高管办公室的难得时刻。正因如此，每年办一次，其余时间则为了健康成果开展恢复类挑战。

时机：在高峰之后启动，而不是高峰期间

对轮班制运营来说，时机比对办公室更重要。夏天是混乱季（休假顶班、临时用工、物流和酒店业的高峰），节假日前几周又迎来年末高峰，仓库和门店忙得无暇顾及任何新事物。在这种忙乱中启动的项目都会被淹没。有效的窗口是高峰之后的平稳期：9月，排班稳定下来，同样的班组又回到同样的班次；以及节日高峰过后的1月下旬或2月。在这样的窗口里，通过班前会传达、以站点对抗的自豪感为主题，开展为期四周的补水或睡眠挑战，就能在员工有余力说“好”的时候抓住他们。

用YuMuuv触达一线

如果这描述的正是您的员工队伍，那么实际需求就是上面这些，而YuMuuv正是围绕它们打造的。Sleep（睡眠）、Water drinking（喝水）和Mindfulness（正念）是挑战活动列表中可手动录入的活动，无需任何可穿戴设备即可使用，拉伸练习可以作为Custom activity（自定义活动）进行。想要的人可以自动同步步数。团队排行榜可以按平均值计分，让规模不同的班次和站点公平竞争，而带照片和视频的挑战聊天能直达一线，而不是收件箱。

制造和物流企业已经在用这种方式开展挑战：看看DHL是怎么做的，以及3M Gulf如何让参与人数比前一年增加了约一倍。平台无法修复一个为办公桌设计的项目，但如果您为站着工作的人来设计，它就能为您提供触达他们的工具。

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