Dobrostan pracowników poza biurem: programy dla osób pracujących na nogach

Wyobraź sobie typowy firmowy program wellbeingowy. Joga w porze lunchu w sali konferencyjnej na trzecim piętrze. Przypomnienie na laptopie, żeby wstać i się rozciągnąć. Dofinansowanie biurka do pracy na stojąco. Wyzwanie krokowe, które ma zachęcić ludzi do ruchu. A teraz spójrz na ten program oczami magazyniera kompletującego zamówienia, który podczas zmiany pokonuje osiemnaście kilometrów, pielęgniarki, która nie usiadła od siódmej rano, albo kierowcy dostawczego, którego lunch to piętnaście minut na parkingu trzysta kilometrów od jakiejkolwiek sali konferencyjnej.

Taki program nie tylko rozmija się z ich potrzebami. W subtelny sposób ich obraża. Osobie, która spędza na nogach dziesięć godzin dziennie, mówi, że wielkim pomysłem firmy na zdrowie jest zachęcenie jej do większej aktywności. A do tego przekazuje tę ideę kanałami — przez firmową pocztę, portale na komputerach i wydarzenia w centrali w środku dnia — do których nie ma dostępu, nawet gdyby chciała z nich skorzystać. Firmowe programy wellbeingowe mają problem u samych podstaw: zaprojektowali je pracownicy biurowi z myślą o pracownikach biurowych, a potem objęto nimi całą resztę, jakby mimochodem.

To ważniejsze, niż sądzi większość zespołów HR, bo pracownicy biurowi stanowią mniejszość. Większość pracujących na świecie wykonuje pracę poza biurem — według szacunków Emergence Capital to około 2,7 miliarda osób, czyli mniej więcej 80% globalnej siły roboczej, zatrudnionych w produkcji, logistyce, handlu, ochronie zdrowia, budownictwie, hotelarstwie, gastronomii i usługach terenowych. W samych Stanach Zjednoczonych to dziesiątki milionów ludzi pracujących w magazynach, na halach produkcyjnych, za kierownicą i przy łóżkach pacjentów. Częściej doświadczają obciążeń fizycznych, mają bardziej zaburzony sen i mniejszą kontrolę nad grafikiem niż ich koledzy z biura. Są więc jednocześnie grupą, która najbardziej potrzebuje wsparcia w dbaniu o dobrostan, i tą, na której potrzeby standardowe programy odpowiadają najsłabiej. Jeśli twoja firma zatrudnia pracowników pierwszej linii, a w programie wellbeingowym uczestniczą głównie osoby z centrali, właśnie tu leży przyczyna.

Odwróć biurową logikę

Podstawowe założenie programów wellbeingowych dla biur jest takie: dzień pracy spędza się na siedząco, a rozwiązaniem jest ruch. W przypadku pracowników poza biurem dzień pracy to ruch — często powtarzalny, związany z dźwiganiem i wymagający fizycznie — a realną pomocą jest regeneracja.

Pomyśl, co wymagająca fizycznie praca odbiera człowiekowi. Na pewno nie kroki. Odbiera sen, bo wczesne, rotacyjne i nocne zmiany rozregulowują rytm dobowy w sposób, którego nie zna się z pracy od dziewiątej do siedemnastej. Pozbawia odpowiedniego nawodnienia, bo pot wylewany przez osiem godzin na hali magazynowej albo latem podczas pracy na dachu prowadzi do niedoboru płynów, jakiego pracownik biurowy nie doświadcza. Obciąża stawy i tkanki miękkie, bo powtarzalne podnoszenie, sięganie, skręcanie tułowia i stanie na betonie powodują przeciążenia i mikrourazy. Z czasem przeradzają się one w problemy z plecami i barkami, które prowadzą do absencji oraz wniosków o świadczenia z tytułu niezdolności do pracy wśród pracowników pierwszej linii. W Europie około trzech na pięciu pracowników zgłasza dolegliwości mięśniowo-szkieletowe — najczęstszy problem zdrowotny związany z pracą. Do tego dochodzi obciążenie psychiczne, które łatwo przeoczyć zza biurka: mniejsza samodzielność, większe zmęczenie fizyczne po powrocie do domu, gdzie czekają obowiązki rodzinne, a w wielu grupach pracowników pierwszej linii także realny stres finansowy, który stanowi tło dla wszystkich pozostałych trudności.

Odwróć więc logikę. Tam, gdzie program biurowy mówi „ruszaj się więcej”, program dla pracowników pierwszej linii powinien mówić „lepiej się regeneruj”. Wyzwania związane ze snem zamiast wyzwań krokowych. Nawadnianie podczas zmiany. Ćwiczenia rozciągające i poprawiające mobilność, dobrane do konkretnych, powtarzalnych obciążeń w danej pracy. Praktyki uważności lub wdzięczności, na które wystarczy pięć minut w pokoju socjalnym. To nie jest łagodniejsza ani mniej wartościowa wersja dbania o kondycję. Dla tej grupy to właśnie jest dbanie o kondycję — coś, co naprawdę zmienia samopoczucie fizyczne pod koniec tygodnia.

Warto jednak zaznaczyć jedno. Wyzwanie krokowe dla zespołu magazynowego nie jest bezużyteczne — po prostu pełni inną funkcję, niż myślisz. Osoba kompletująca zamówienia, która już robi 20 000 kroków, niemal trzy razy więcej niż przeciętny użytkownik YuMuuv, nie zacznie chodzić więcej dzięki wyzwaniu. Nagradzasz pracę, którą już wykonuje, zamiast zmieniać jej zachowanie. To nadal może mieć wartość, z powodów, do których jeszcze przejdziemy, ale warto jasno to rozróżniać. Jeśli celem jest docenienie i budowanie dumy, licz kroki. Jeśli celem jest rzeczywista zmiana nawyków zdrowotnych, zorganizuj wyzwanie związane ze snem.

Co sprawdza się w praktyce

Zacznij od dostępu, bo bez niego cała reszta nie zadziała. Pracownicy poza biurem zwykle nie mają firmowej poczty, służbowego laptopa ani biurka, przy którym można powiesić plakat. Niemal zawsze mają za to prywatny smartfon. Program wellbeingowy dostępny w lekkiej aplikacji na tym telefonie może równie skutecznie dotrzeć do magazynu dystrybucyjnego w Ohio, jak i do sklepu w Manchesterze. Ogromne znaczenie mają tu wyzwania z ręcznym wprowadzaniem danych: do zapisywania wypitych szklanek wody, godzin snu, minut rozciągania czy sesji uważności wystarczy telefon, który już jest w kieszeni. Bez opaski, bez komputera, bez zgłoszenia do działu IT. Osoby, które mają zegarek lub opaskę sportową, mogą je połączyć z aplikacją, ale program nigdy nie może zakładać, że każdy je posiada. W wielu grupach pracowników pierwszej linii takie urządzenia nie są bowiem powszechne, a oczekiwanie, że ludzie kupią sprzęt, aby dołączyć, to kolejna subtelna forma wykluczenia.

Przemyśl też kwestię korzystania z prywatnych urządzeń. Prosisz ludzi o zainstalowanie aplikacji związanej z pracą na osobistym telefonie, a pracownicy pierwszej linii często — i słusznie — podchodzą nieufnie do wszystkiego, co kojarzy się ze śledzeniem. Jasno wyjaśnij, do czego aplikacja ma dostęp, a do czego nie. Zadbaj o to, by udział był wyraźnie dobrowolny, i proponuj formy rywalizacji, w których nie eksponuje się indywidualnych wyników, takie jak wspólne cele lub średnie zespołowe. W tej grupie zaufanie to podstawa, a buduje się je dbałością o szczegóły.

Następnie zaprojektuj wyzwania zgodnie z rzeczywistą organizacją zespołów pierwszej linii: według lokalizacji i zmian. Rywalizacja między zmianą dzienną a nocną albo między magazynami w Memphis i Rotterdamie odwołuje się do poczucia przynależności, które już istnieje, i współzawodnictwa, które już sprawia ludziom przyjemność. Oprzyj punktację zespołową na średnich, a nie sumach, aby piętnastoosobowa ekipa nocna mogła uczciwie rywalizować z czterdziestoosobową zmianą dzienną, a mała baza z dużą. Średnie niosą też właściwy przekaz kulturowy: udział każdej osoby wpływa na wynik zespołu, nie tylko udział sportowców.

Zmienić musi się również sposób komunikacji. Nie ma jednego maila do wszystkich, który dotrze do pracowników na hali. Sprawdzają się te kanały, z których zespoły pierwszej linii już korzystają: odprawa przed zmianą, ekran w pokoju socjalnym, przełożony wspominający o wyzwaniu na początku dnia. Najpierw zaangażuj liderów zmian — jeśli oni dołączą, ich zespoły pójdą za nimi. I zrezygnuj z wydarzeń o ustalonej godzinie. Zajęcia w porze lunchu, grupowy spacer o 17:00, webinar na żywo: każde wydarzenie o stałej porze wyklucza osoby, które wtedy pracują, a w firmie działającej całodobowo zawsze ktoś jest na zmianie. Wyzwania, w których aktywność liczy się niezależnie od pory — szklanka wody o 3:00 jest warta tyle samo co ta wypita w południe — to jedyna forma, która traktuje wszystkie zmiany jednakowo.

Na koniec nie lekceważ wymiaru społecznego. Zespoły pierwszej linii często pracują w różnych lokalizacjach i na zmianach, które nigdy się nie spotykają. Wspólny czat wyzwania — z ekipą nocną rozciągającą się w kręgu, kierowcami spacerującymi podczas postoju czy rzędem butelek na wodę wtorkowej zmiany — łączy ludzi, którzy noszą ten sam uniform, ale nigdy się nie poznali. W organizacjach z rozproszonymi zespołami pierwszej linii ta wzajemna widoczność jest warta niemal tyle samo co same zdrowe nawyki.

Powód do dumy

Oto coś, co całkowicie umyka programom wellbeingowym skupionym na biurach. Gdy firma organizuje wyzwanie krokowe, a zespół magazynu odkrywa, że rusza się trzy razy więcej niż centrala, dzieje się coś, czego nie uchwyci żadna ankieta zaangażowania. Ludzie, których wysiłek fizyczny zwykle pozostaje niewidoczny we wszystkich firmowych raportach, nagle mają swój wynik. A ten wynik pokazuje, że to na ich nogach opiera się cała firma. Centrala żartuje z tego na czacie. Zespół magazynu przypina wydruk rankingu w pokoju socjalnym.

To historia, którą warto wpisać w kulturę firmy, i właśnie dlatego wcześniejsze zastrzeżenie dotyczące wyzwań krokowych ma dwie strony. Nie, wyzwanie krokowe nie zmieni zachowania osoby kompletującej zamówienia. Ale ogólnofirmowe wyzwanie ruchowe, w którym wyraźnie dominują zespoły pierwszej linii, staje się formą docenienia — rzadką chwilą, gdy hierarchia się odwraca, a hala wyprzedza gabinety zarządu. Organizuj je raz w roku właśnie z tego powodu, a przez resztę roku prowadź wyzwania regeneracyjne, by realnie wspierać zdrowie.

Start po szczycie, nie w jego trakcie

W pracy zmianowej termin ma większe znaczenie niż w biurze. Lato to sezon chaosu: zastępstwa urlopowe, pracownicy tymczasowi, szczyt obciążenia w logistyce, hotelarstwie i gastronomii. Z kolei tygodnie przed świętami przynoszą końcoworoczny szczyt, gdy magazyny i sklepy są zbyt zajęte na jakiekolwiek nowości. Każdy program uruchomiony w tym zamieszaniu zginie w natłoku spraw. Sprawdzają się spokojniejsze okresy po szczycie: wrzesień, gdy grafiki się stabilizują i te same ekipy znów pojawiają się na tych samych zmianach, oraz koniec stycznia lub luty, po świątecznej gorączce. Czterotygodniowe wyzwanie dotyczące nawodnienia lub snu, zorganizowane w jednym z tych okresów, komunikowane na odprawach zmianowych i oparte na dumie z rywalizacji między lokalizacjami, trafia do ludzi wtedy, gdy mają przestrzeń, by powiedzieć „tak”.

Dotrzyj do pracowników z YuMuuv

Jeśli tak wygląda twoja załoga, praktyczne wymagania są właśnie takie jak opisane powyżej — i to z myślą o nich powstało YuMuuv. Sen, picie wody i uważność to aktywności z ręcznym wprowadzaniem danych na liście aktywności w wyzwaniach, które nie wymagają zegarka ani opaski. Ćwiczenia rozciągające można realizować jako aktywność niestandardową. Kroki synchronizują się automatycznie u każdego, kto tego chce. Rankingi zespołowe mogą opierać się na średnich, dzięki czemu zmiany i lokalizacje różnej wielkości rywalizują na równych zasadach, a czat wyzwania ze zdjęciami i filmami dociera do pracowników na hali, zamiast trafiać do skrzynki odbiorczej.

Firmy produkcyjne i logistyczne już prowadzą wyzwania w ten sposób: zobacz, jak zrobiło to DHL i jak 3M Gulf zwiększyło udział mniej więcej dwukrotnie w porównaniu z poprzednim rokiem. Platforma nie naprawi programu stworzonego z myślą o biurkach. Jeśli jednak zaprojektujesz go dla ludzi pracujących na nogach, da ci narzędzia, by do nich dotrzeć.

Zatrudniasz pracowników pierwszej linii? Umów prezentację YuMuuv, a pokażemy ci, jak przygotować wyzwania między lokalizacjami i zmianami.