Bem-estar dos trabalhadores no terreno: programas para quem trabalha de pé

Imagine o programa de bem-estar empresarial típico. Ioga à hora de almoço na sala de reuniões do terceiro andar. Um lembrete no portátil para se levantar e alongar. Uma secretária elevatória comparticipada. Um desafio de passos para pôr as pessoas a mexer. Agora olhe para esse programa pelos olhos de um operador de picking que percorre onze milhas (cerca de 18 km) por turno, de uma enfermeira que não se senta desde as sete da manhã ou de um estafeta cuja pausa para almoço é uma janela de quinze minutos num parque de estacionamento a duzentas milhas (cerca de 320 km) de qualquer sala de reuniões.

Para estas pessoas, o programa não é apenas irrelevante. É subtilmente ofensivo. Diz a alguém que passa dez horas por dia de pé que a grande ideia de saúde da empresa é mexer-se mais, e transmite essa ideia por canais (e-mail da empresa, portais no computador, eventos ao meio-dia na sede) a que essas pessoas não conseguem aceder, mesmo que quisessem. O bem-estar empresarial tem um problema de design: foi concebido por quem trabalha num escritório, para quem trabalha num escritório, e depois alargado a todos os outros como uma reflexão tardia.

Isto importa mais do que a maioria das equipas de RH imagina, porque quem trabalha num escritório é minoria. A maior parte da força de trabalho mundial não trabalha à secretária: a Emergence Capital estima cerca de 2,7 mil milhões de pessoas, aproximadamente 80% da força de trabalho global, distribuídas pela indústria, logística, retalho, saúde, construção, hotelaria e restauração e serviços no terreno. Só nos Estados Unidos, são dezenas de milhões de pessoas em armazéns, em fábricas, ao volante e à cabeceira dos doentes. Têm mais desgaste físico, sono mais perturbado e menos controlo sobre os horários do que os colegas de escritório, o que significa que são, ao mesmo tempo, a população que mais precisa de apoio ao bem-estar e aquela que o design habitual dos programas serve pior. Se a sua empresa tem trabalhadores na linha da frente e os seus números de participação se concentram na sede, é por isso.

Inverta a lógica do escritório

A premissa central do bem-estar no escritório é que o dia de trabalho é sedentário e a intervenção é o movimento. Para quem trabalha no terreno, o dia de trabalho é movimento (muitas vezes repetitivo, com carga e fisicamente exigente), e a intervenção que realmente ajuda é a recuperação.

Pense no que um trabalho fisicamente exigente tira a uma pessoa. Não são passos que faltam. Tira sono, porque os turnos da madrugada, os turnos rotativos e os turnos noturnos desregulam o ritmo circadiano de uma forma que um horário de escritório nunca faz. Tira hidratação, porque transpirar durante um turno de oito horas num armazém ou num trabalho em telhados no verão cria um défice de líquidos que quem trabalha sentado nunca sente. Desgasta as articulações e os tecidos moles, porque levantar, alcançar, rodar e estar de pé sobre betão de forma repetida provoca as sobrecargas e microlesões que acabam por se tornar os problemas de costas e de ombros que fazem disparar as faltas e as baixas na linha da frente. Na Europa, cerca de três em cada cinco trabalhadores referem queixas músculo-esqueléticas, o problema de saúde relacionado com o trabalho mais comum. E tem um custo psicológico fácil de não ver a partir de um escritório: menos autonomia, mais cansaço físico ao chegar a casa para as responsabilidades familiares e, em muitas equipas da linha da frente, um verdadeiro stress financeiro por baixo de tudo.

Por isso, inverta a lógica. Onde o programa do escritório diz «mexa-se mais», o programa da linha da frente deveria dizer «recupere melhor». Desafios de sono em vez de desafios de passos. Hidratação durante o turno. Rotinas de alongamento e mobilidade dirigidas às sobrecargas repetitivas específicas da função. Práticas de mindfulness ou de gratidão que levam cinco minutos na sala de pausa. Nada disto é mais brando ou menos importante do que um programa de atividade física. Para esta população, é o programa de atividade física: aquilo que realmente muda a forma como o corpo se sente no fim da semana.

Há uma ressalva que vale a pena fazer. Um desafio de passos para uma equipa de armazém não é inútil: apenas cumpre uma função diferente da que imagina. Um operador que já dá 20.000 passos, quase três vezes mais do que o utilizador médio do YuMuuv, não vai andar mais por causa de um desafio; está a recompensar o trabalho que ele já faz, não a mudar um comportamento. Mesmo assim, pode valer a pena, por razões que veremos adiante, mas tenha isso bem presente. Se o objetivo é reconhecimento e orgulho, conte os passos. Se o objetivo é um hábito de saúde que mude de facto, lance o desafio de sono.

O que funciona na prática

Comece pelo acesso, porque sem ele tudo o resto falha. Quem trabalha no terreno normalmente não tem e-mail da empresa, portátil da empresa nem uma secretária ao lado da qual afixar um cartaz. O que quase sempre tem é um smartphone pessoal. Um programa de bem-estar que funciona numa aplicação leve nesse telemóvel chega igualmente bem a um centro de distribuição no Ohio e a uma loja em Manchester. Os desafios com registo manual são fundamentais aqui: registar copos de água, horas de sono, minutos de alongamento ou uma sessão de mindfulness não exige mais do que o telemóvel que já está no bolso. Sem wearable, sem computador, sem pedido ao suporte informático. Quem tem um relógio ou uma pulseira de atividade pode ligá-lo, mas o programa nunca deve partir desse pressuposto, porque em muitas equipas da linha da frente os wearables estão longe de ser universais, e pedir às pessoas que comprem um equipamento para participar é, por si só, uma forma silenciosa de exclusão.

Tenha também cuidado com a dinâmica de usar o próprio equipamento. Está a pedir às pessoas que instalem uma aplicação ligada ao trabalho no telemóvel pessoal, e os trabalhadores da linha da frente desconfiam muitas vezes, com razão, de tudo o que cheire a vigilância. Explique claramente o que a aplicação vê e o que não vê, deixe bem claro que a participação é voluntária e ofereça formatos em que os números individuais não estejam em destaque, como objetivos coletivos ou médias por equipa. Com esta população, a confiança é tudo, e conquista-se nos detalhes.

Depois, organize os desafios em torno de equipas tal como o trabalho na linha da frente está realmente organizado: por local e por turno. Um desafio entre o turno de dia e o turno da noite, ou entre os armazéns de Memphis e de Roterdão, apoia-se em identidades que as pessoas já têm e em rivalidades de que já gostam. Use a pontuação das equipas por média em vez de total, para que uma equipa noturna de quinze pessoas possa competir de forma justa com um turno de dia de quarenta, e um pequeno armazém com um grande. As médias também passam a mensagem cultural certa: a participação de cada pessoa faz mexer o resultado da equipa, não só a dos mais desportivos.

A comunicação também tem de mudar de forma. Não há e-mail para toda a empresa que chegue ao chão de fábrica. Os canais que funcionam são os que a operação da linha da frente já usa: a reunião de início de turno, o ecrã da sala de pausa, a supervisora que menciona o desafio no início do dia. Envolva primeiro os chefes de turno: se eles aderirem, as equipas vão atrás. E deixe de lado tudo o que tenha hora marcada. Uma aula à hora de almoço, uma caminhada em grupo às 17h, um webinar em direto: cada evento a uma hora fixa exclui quem está de turno nesse momento, e numa operação 24/7 há sempre alguém. Os desafios que acumulam sempre que a pessoa pratica o comportamento (um copo de água às 3h da manhã conta tanto como um ao meio-dia) são o único formato que trata todos os turnos por igual.

Por fim, não subestime a camada social. As equipas da linha da frente estão muitas vezes espalhadas por locais e turnos que nunca se cruzam. Um chat de desafio partilhado (o círculo de alongamentos do turno da noite, a caminhada dos motoristas na área de serviço, a fila de garrafas de água do turno de terça-feira) torna-se o tecido que liga pessoas que usam a mesma farda mas nunca se conheceram. Para organizações da linha da frente dispersas, essa visibilidade vale quase tanto como os próprios hábitos de saúde.

O fator orgulho

Esta é a parte que o bem-estar pensado para o escritório ignora por completo. Quando uma empresa organiza um desafio de passos e a equipa do armazém descobre que se mexe três vezes mais do que a sede, acontece algo que nenhum inquérito de envolvimento capta. As pessoas cujo esforço físico costuma ser invisível em todos os painéis da empresa passam de repente a ter um número, e esse número diz que são elas que fazem a empresa andar, com os próprios pés. A sede brinca com isso no chat. A equipa do armazém afixa a classificação impressa na sala de pausa.

É uma história de cultura que vale a pena ter, e é por isso que a ressalva anterior sobre os desafios de passos funciona nos dois sentidos. Não, um desafio de passos não vai mudar o comportamento de um operador. Mas um desafio de movimento para toda a empresa, em que as equipas da linha da frente dominam à vista de todos, é um momento de reconhecimento: uma das raras ocasiões em que o organigrama se inverte e o chão de fábrica passa à frente do gabinete da administração. Organize-o uma vez por ano exatamente por essa razão e dedique o resto do ano aos desafios de recuperação, pelos resultados em saúde.

Calendário: lance depois do pico, não durante

Nas operações por turnos, o calendário importa mais do que nos escritórios. O verão é época de caos (substituições durante as férias, trabalhadores temporários, picos de volume na logística e na hotelaria e restauração), e as semanas antes das festas trazem o pico de fim de ano, quando os armazéns e as lojas estão demasiado ocupados para qualquer novidade. Qualquer programa lançado no meio desse turbilhão perde-se. As janelas que funcionam são os períodos calmos depois de um pico: setembro, quando os horários estabilizam e as mesmas equipas voltam aos mesmos turnos, e o fim de janeiro ou fevereiro, depois da correria das festas. Um desafio de hidratação ou de sono de quatro semanas numa dessas janelas, comunicado nas reuniões de turno e apresentado como uma questão de orgulho entre locais, chega às pessoas quando têm disponibilidade para dizer que sim.

Chegar ao chão de fábrica com o YuMuuv

Se isto descreve a sua força de trabalho, os requisitos práticos são os referidos acima, e é em torno deles que o YuMuuv foi construído. O sono, beber água e o mindfulness são atividades de registo manual na lista de atividades dos desafios que funcionam sem qualquer wearable, e as rotinas de alongamento podem ser configuradas como atividade personalizada. Os passos sincronizam automaticamente para quem quiser. As classificações de equipa podem pontuar pela média, para que turnos e locais de dimensões diferentes compitam de forma justa, e o chat do desafio, com fotos e vídeos, chega ao chão de fábrica em vez da caixa de correio.

Empresas da indústria e da logística já organizam os seus desafios desta forma: veja como a DHL o fez e como a 3M Gulf praticamente duplicou a participação face ao ano anterior. A plataforma não resolve um programa pensado para secretárias, mas, se planear para quem trabalha de pé, dá-lhe as ferramentas para chegar a essas pessoas.

Tem trabalhadores na linha da frente? Marque uma demonstração do YuMuuv e mostramos-lhe como configurar desafios entre locais e entre turnos.