如何真正衡量企業健康計畫的投資報酬率（而不自欺欺人）

任何曾在董事會上為健康預算辯護的人，都熟悉那種尷尬的對話模式。財務部門問投資報酬率。人資部門引用麥肯錫簡報裡的一個金額。財務部門問這個數字是從哪裡來的。人資部門抱歉地聳聳肩。預算最後保住了，但那只是因為公司本來就相信健康計畫是對的事——而不是因為螢幕上的數字真的站得住腳。

這篇文章是寫給被困在這種對話裡的人。它是一個實用、誠實的架構，用來衡量企業健康計畫是否值得它的成本，出發點是：這個領域公開的大多數投資報酬率數字，不是太過慷慨，就是定義不清，或兩者皆是。只要方法正確，計算過程會比行銷版本更有意思，得出的結論往往也更保守、更站得住腳。YuMuuv 也提供投資報酬率計算機，讓您核對自己的數字。

為什麼知名的「三比一」數字會誤導人

大約十年來，企業健康產業一直以這個觀點為錨：在健康上每花一美元，就能透過降低醫療成本和提高生產力回收三到六美元。這個數字來自少數幾項研究，大多發表於2010年代初期，大多以自我回報為基礎，而且大多針對設計嚴謹、密集經營的計畫。這不是一個經得起仔細重現的數字。

更新、更嚴謹的研究，特別是在 BJ's Wholesale Club 進行的隨機試驗（Song and Baicker, JAMA, 2019）和 Illinois Workplace Wellness Study，大致發現：健康計畫對行為（更多運動、飲食稍微改善、自評健康略有提升）有真實但有限的效果，而對廠商最愛引用的硬性成果——例如缺勤、醫療理賠和生產力——的效果則較弱，有時在統計上並不顯著。常被引用的每一美元回收3.27美元和2.73美元，來自一篇較早、主要以非隨機研究為基礎的文獻回顧（Baicker, Cutler and Song, 2010）。

誠實的結論並不是健康計畫沒有用，而是它們發揮作用的範圍比行銷資料暗示的更窄，而且仔細衡量的公司得出的數字，總是比引用產業研究的公司更小、更站得住腳。如果您是以採購方的身分閱讀這篇文章，請做好心理準備：答案沒有您期待的那麼振奮人心，但會更有用。

定義您的計畫真正想要改變什麼

大多數投資報酬率計算犯的第一個錯誤，是把各種成果混在一起。健康計畫不可能一次改善所有事情，假裝可以只會讓計算變得毫無意義。在衡量任何東西之前，先挑選一到兩個計畫在接下來十二個月內真正想影響的主要成果。實際可行的選項包括：

員工敬業度與留任。健康計畫與一些較軟性的指標穩定相關——內部 NPS、glassdoor 評分、參與計畫族群的留任率。這些效果不大，但真實存在且相當持久。

病假與短期缺勤。持續推行的計畫，特別是包含運動和睡眠的計畫，可以在這方面達到適度的減少。效果通常在個位數百分比的範圍，而不是廠商宣稱的兩位數。

自評的身心健康與壓力。用每季的脈動調查就很容易衡量，也最直接對應健康計畫真正要影響的事情。陷阱在於問卷回應偏誤會灌水這些數字，所以要把它們當作方向參考，而不是字面上的數據。

保險理賠與醫療成本。只有在您的公司規模夠大、自保程度夠高、能看到有意義的訊號時，才值得追蹤。對大多數投保團體保險的中型公司來說，這個指標大多只是雜訊。

生產力。避免把它當作主要指標。知識型工作的生產力出了名地難以衡量，您提出的任何數字都會被從根本上質疑。把它當作質性的補充，而不是標題數字。實用指標清單請參考值得追蹤的健康 KPI。

選一個主要成果和一個次要成果。推行計畫。兩者都要衡量。不要因為前兩個指標沒有照您期望的方向變動，就忍不住在計畫進行到一半時加上第三個指標。

在推出前建立基準

第二個錯誤是事後才衡量。如果您不知道計畫推出前六個月的病假率、敬業度分數或留任率是多少，就無法誠實地宣稱計畫之後改變了什麼。

在推出前花一個月蒐集基準數字，即使是粗略的也好。調出前一年的病假資料。用您將在六個月和十二個月後再次使用的完全相同的問題，做一次脈動調查。記錄目前的敬業度分數、相關員工族群目前的留任數字，以及目前在既有健康活動中的參與情況。把這些數字寫在一份註明日期的文件中並發給相關人員，讓基準無法事後再討價還價。

跳過這一步的公司，最後會陷入拿計畫後的調查結果和感覺相比的尷尬處境。做了這一步的公司，則擁有一個在任何會議上都站得住腳的清楚比較。

等式中誠實的成本那一側

投資報酬率計算總是低估成本。下面的清單是健康計畫實際成本的全貌，而不只是軟體那一筆費用。

平台費用。軟體或平台費用是最明顯的成本，通常也是最小的一項。要準確編列預算，包括隨著規模成長會跨越的使用者級距價格。

內部人員的時間是最大的隱藏成本。負責經營計畫的人資或人員營運人員、各地的隊長、高階主管贊助人的時間、IT 整合作業——這些都是真實的勞力，應該出現在您的成本計算裡。合理的經驗法則是：平台上每花一歐元，預計一整年會花掉兩到三歐元的內部時間成本。

裝置與補助（如果您有提供）。穿戴裝置補助或健身費用補貼都是真金白銀，必須出現在成本欄中。

獎品、周邊和活動費用。每次活動金額不大，但會不斷累積，尤其是一整年的挑戰下來。

員工時間的機會成本。這是大多數人忽略的一項。如果計畫要求員工每週花三十分鐘看內容、填問卷或記錄活動，那就是有實際成本的真實工作時間。您不需要用懲罰性的方式把它算在計畫頭上，但一個認真的投資報酬率計算會承認它的存在。

誠實地把這些加起來。總額幾乎總是平台費用的二到四倍。

誠實的效益那一側

現在是比較難的那一側。每一項潛在效益都需要附上一個站得住腳的金額。以下說明如何在不捏造數字的情況下估算主要效益。

關於留任，最可信的計算方式是：（估計的留任率提升百分點）×（參與族群的員工人數）×（替換其中一位員工的成本）。如果有兩百位員工參與您的計畫，而您的歷史留任資料加上問卷訊號顯示該族群的留任率提高了一到兩個百分點，那就代表每年少了二到四位離職者。乘上每位員工真實的替換成本——知識型工作通常是年薪的百分之四十到六十——您就有了一個站得住腳的效益數字。關於人員流動的真實成本，請參考健康文化如何留住人才。

關於缺勤，計算方式是：（每位員工減少的病假天數）×（一位員工含各項成本的日成本）×（參與的員工人數）。對一個經營良好的計畫來說，實際的減少幅度是每位參與員工每年半天到一天半。任何高於三天的數字都需要強有力的證據。

關於敬業度與文化，不要試著把它換算成金額。把它列為質性效益，並附上問卷數字。重視文化的決策者不需要虛構的金額也會正確看待它；不在乎文化的決策者，就算有金額也不會被說服。

關於醫療理賠，只有在您擁有實際理賠資料和自保方案時才去嘗試。否則就把這一欄留白，並如實說明。

1. 快速試算表

一個站得住腳的數字到底長什麼樣子

如果您誠實地為一家擁有例如三百位員工、採用典型平台型健康計畫的歐洲中型公司做這個計算，實際的年度財務效益會落在計畫成本的一點五到三倍之間。不是六倍。不是十倍。也不是廠商簡報裡的那些數字。這個數字仍然不錯——大多數內部預算項目都回收不了一點五倍的成本——但它站得住腳得多。

更誠實的對話框架不是「健康計畫能回收三倍以上的成本」，而是「健康計畫的花費比我們在咖啡機和團隊外出活動上加起來還少，能帶來合理的財務效益，並對文化、留任和招募產生一系列本身就很有價值的質性影響」。這是財務部門能接受的說法，也不會在有人第一次讀到同儕審查論文時就瓦解。

破壞投資報酬率可信度的常見錯誤

有幾種模式總會削弱健康計畫投資報酬率的說服力。只衡量參加者——也就是有來參加的人——再拿他們和整間公司比較。參加者平均來說本來就比較健康、比較投入；這種比較毫無意義。請針對全體員工或一個條件相符的對照組來計算數字。

把所有跟健康沾上邊的效益都算進來。如果您的參與員工也使用公司的健身房，那份效益應該屬於健身房的預算，而不是健康計畫。歸因要謹慎。

把短期結果年化。一個為期六週、帶來百分之一敬業度提升的試辦，並不等於每年提升百分之六。要抗拒這種誘惑。

把產業研究當成自己的成果來引用。決策者會立刻看穿，一旦被看穿，您簡報中的其他所有數字都會變得可疑。

默默最重要的那個指標

經歷過許多這樣的對話之後，最能預測一個健康計畫是否值得投入預算的數字，並不是任何一項標準的投資報酬率指標，而是持續參與度。一個在六個月後仍有百分之三十員工每週參與的計畫，幾乎可以肯定正在創造真正的價值。一個在第一個挑戰結束後參與度就掉到百分之五的計畫，不論推出時的數字多漂亮，幾乎都沒有創造任何價值。

把持續參與度當作您營運上的北極星指標來追蹤。其他一切——留任、缺勤、文化——都由此而來。一個讓持續參與變得容易的平台，比一個推出精彩、之後沉寂六個月的平台更有價值。維持參與的點子請參考：讓您的健康計畫持續運作和健康挑戰的參與策略。

說到底，這就是一場誠實的健康投資報酬率對話的樣子。保守而站得住腳的數字。一個關於文化的清楚故事。對持續參與的認真重視。以及一個不是為了贏得推出那一季、而是為了十二個月後仍帶著真實參與度持續運作的計畫。以這些條件採購的公司，往往正是五年後健康計畫仍在運作的公司——而這，說到底，才是唯一重要的投資報酬率問題。

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