Как реално да измериш възвръщаемостта на инвестицията в корпоративна програма за благосъстояние (без да се самозалъгваш)

Всеки, който се е опитвал да защити бюджет за благополучие на заседание на управителния съвет, познава неловкия ход на разговора. Финансовият отдел пита за възвръщаемостта на инвестицията. HR цитира сума в долари от презентация на McKinsey. Финансовият отдел пита откъде идва тази цифра. HR вдига извинително рамене. Бюджетът оцелява, но само защото компанията вече е убедена, че грижата за благополучието е правилният подход — не защото числата на екрана наистина излизат.

Тази статия е за хората, попаднали в такъв разговор. Тя предлага практична и честна рамка за измерване дали една корпоративна програма за благополучие си струва разходите, като изхожда от разбирането, че повечето публикувани данни за възвръщаемостта в тази област са или прекалено оптимистични, или недостатъчно конкретни, или и двете. Когато сметките са направени както трябва, те са по-интересни от маркетинговата версия, а изводите обикновено са едновременно по-скромни и по-лесни за защита. YuMuuv предлага и калкулатор за възвръщаемостта на инвестицията, с който можеш да провериш собствените си числа.

Защо популярното съотношение три към едно подвежда

От около десетилетие секторът на корпоративното благополучие се опира на идеята, че всеки долар, вложен в благополучие, носи от три до шест долара под формата на по-ниски разходи за здравеопазване и по-висока продуктивност. Това число идва от малък брой проучвания, предимно от началото на 2010-те години, основани главно на самоотчетени данни и проведени най-вече върху прецизно разработени и активно управлявани програми. То не се потвърждава при внимателно повторение на изследванията.

По-новите и по-строги проучвания, особено рандомизираното изследване в BJ's Wholesale Club (Song и Baicker, JAMA, 2019) и изследването Illinois Workplace Wellness Study, като цяло установяват, че програмите за благополучие имат реален, но скромен ефект върху поведението (повече движение, малко по-добро хранене, незначително подобрение в самооценката на здравето) и по-слаб, понякога статистически незначим ефект върху конкретните резултати, които доставчиците обичат да цитират — отсъствия, здравноосигурителни претенции и продуктивност. Често цитираните 3,27 $ и 2,73 $ на вложен долар идват от по-ранен обзор на предимно нерандомизирани проучвания (Baicker, Cutler и Song, 2010).

Честният извод не е, че програмите за благополучие не работят. А че ефектът им е по-ограничен, отколкото подсказват маркетинговите материали, и компаниите, които измерват внимателно, неизменно стигат до по-скромни и по-защитими числа от тези, които цитират проучвания от сектора. Ако четеш това като потенциален купувач, подготви се за не толкова впечатляващ отговор, колкото може би си се надявал, но и за по-полезен.

Определи какво всъщност цели програмата

Първата грешка в повечето изчисления на възвръщаемостта е смесването на резултатите. Една програма за благополучие няма да подобри всичко наведнъж, а ако се преструваме, че ще го направи, сметките губят смисъл. Преди да измерваш каквото и да било, избери един или два основни резултата, на които програмата реално се стреми да повлияе през следващите дванадесет месеца. Реалистичните варианти са:

Ангажираност и задържане на служителите. Програмите за благополучие показват устойчива връзка с по-меките показатели — вътрешен NPS, оценки в Glassdoor, задържане сред служителите, които участват в програмата. Тези ефекти не са огромни, но са реални и сравнително трайни.

Болнични дни и краткосрочни отсъствия. Умерено намаление е постижимо с дългосрочни програми, особено такива, които включват движение и сън. Ефектът обикновено е в рамките на едноцифрен процент, а не на двуцифрените проценти, които доставчиците цитират.

Самооценка на благополучието и стреса. Лесни за измерване с кратки тримесечни анкети и най-пряко свързани с това, върху което програмите за благополучие действително са създадени да влияят. Уловката е, че пристрастията при отговаряне на анкети завишават тези числа, затова ги приемай като ориентир, а не като точна мярка.

Здравноосигурителни претенции и разходи за здравеопазване. Струва си да ги проследяваш само ако компанията ти е достатъчно голяма и сама покрива достатъчна част от здравния риск, за да се открои смислена тенденция. За повечето средни компании с групови здравни планове този показател е предимно статистически шум.

Продуктивност. Избягвай я като основен показател. Продуктивността при интелектуалния труд е пословично трудна за измерване и всяко число, което представиш, ще бъде оспорено още на ниво методика. Използвай я като качествено допълнение, а не като водещ резултат. За набор от практични показатели виж ключовите показатели за благополучие, които си струва да следиш.

Избери един основен и един второстепенен резултат. Стартирай програмата. Измервай и двата. Устой на изкушението да добавиш трети показател по средата на програмата, защото първите два не се променят така, както си се надявал.

Установи изходните стойности преди старта

Втората грешка е измерването постфактум. Ако не знаеш какви са били нивата на болничните, ангажираността или задържането през шестте месеца преди старта на програмата, няма как честно да твърдиш, че след това тя е променила нещо.

Отдели месеца преди старта за събиране на изходни данни, дори и приблизителни. Извади данните за болничните от предходната година. Проведи кратка анкета с точно същите въпроси, които ще зададеш отново след шест и дванадесет месеца. Запиши текущия резултат за ангажираност, текущите данни за задържане за съответната група служители и текущото участие във всички съществуващи дейности за благополучие. Събери тези числа в един документ с дата и го сподели, така че изходните стойности да не подлежат на предоговаряне със задна дата.

Компаниите, които пропускат тази стъпка, се оказват в неловката позиция да сравняват резултатите от анкетите след програмата с общи впечатления. Тези, които я изпълняват, разполагат с ясно сравнение, което могат да защитят на всяка среща.

Честната сметка за разходите

При изчисляването на възвръщаемостта разходите системно се подценяват. Списъкът по-долу показва пълната картина на това колко всъщност струва една програма за благополучие, а не само перото за софтуер.

Такса за платформата. Таксата за софтуера или платформата е очевидният разход и обикновено най-малкият. Планирай я точно, включително ценовите нива според броя потребители, в които ще преминеш с разрастването.

Времето на вътрешния екип е най-големият скрит разход. HR специалистът или служителят от екипа за работа с хора, който управлява програмата, местните координатори, времето на ръководителя, който я подкрепя, работата по ИТ интеграцията — всичко това е реален труд, който трябва да присъства в изчислението на разходите. Разумен ориентир: за всяко евро, похарчено за платформата, очаквай да изразходваш още две до три евро под формата на време на вътрешния екип през годината.

Устройства и субсидии, ако ги предоставяш. Субсидията за носимо устройство или възстановяването на разходи за фитнес са реални пари, които трябва да присъстват в разходната част.

Награди, брандирани подаръци и разходи за събития. За отделно събитие са малки, но се натрупват, особено в рамките на година, пълна с предизвикателства.

Алтернативна цена на времето на служителите. Това е разходът, който повечето хора пренебрегват. Ако програмата изисква от служителите да отделят по тридесет минути седмично за разглеждане на съдържание, попълване на анкета или записване на активности, това е реално работно време с реална цена. Не е нужно да го начисляваш на програмата по наказателен начин, но едно сериозно изчисление на възвръщаемостта го отчита.

Сумирай всичко това честно. Общата сума почти винаги е от два до четири пъти по-висока от таксата за платформата.

Честната сметка за ползите

Сега идва по-трудната страна. Всяка потенциална полза се нуждае от защитима парична стойност. Ето как да оцениш основните ползи, без да измисляш числа.

За задържането най-надеждното изчисление е: (очаквано подобрение на задържането в процентни пунктове) × (брой служители в участващата група) × (разход за заместване на един от тези служители). Ако в програмата участват двеста служители и историческите ти данни за задържането, заедно с резултатите от анкетите, сочат подобрение от един до два процентни пункта в тази група, това означава от двама до четирима по-малко напуснали годишно. Умножи по реалния разход за заместване на един служител — обикновено от четиридесет до шестдесет процента от годишната заплата при интелектуален труд — и ще получиш защитима стойност на ползата. За повече контекст относно реалната цена на текучеството виж как културата на благополучие задържа хората.

За отсъствията изчислението е: (намаление на болничните дни на служител) × (пълен дневен разход за един служител) × (брой участващи служители). При добре управлявана програма реалистичното намаление е от половин до ден и половина годишно на участващ служител. Всичко над три дни изисква сериозни доказателства.

За ангажираността и културата не се опитвай да определяш парична стойност. Посочи ги като качествена полза, подкрепена с резултатите от анкетите. Хората, които вземат решения и ценят културата, ще им отдадат правилната тежест и без измислена сума; тези, които не я ценят, така или иначе няма да бъдат убедени от такава.

За здравноосигурителните претенции прави такава оценка само ако разполагаш с реални данни за претенциите и план, при който компанията сама покрива здравния риск. В противен случай остави реда празен и обясни защо.

1. Кратка работна таблица

Как изглежда едно защитимо число

Когато направиш тези сметки честно за средна европейска компания с, да речем, триста служители и типична програма за благополучие, базирана на платформа, реалистичната годишна финансова полза е от един и половина до три пъти разходите за програмата. Не шест. Не десет. Не числата от презентацията на доставчика. Резултатът пак е добър — повечето вътрешни бюджетни пера не носят полза, равна на един и половина пъти разходите си — но е много по-лесен за защита.

По-честният начин да поставиш въпроса не е „програмата за благополучие се изплаща тройно“. А „програмата за благополучие струва по-малко, отколкото харчим общо за еспресо машините и изнесените екипни събития, носи разумна финансова полза и има редица качествени ефекти върху културата, задържането и подбора на хора, които са ценни сами по себе си“. Това е аргумент, който финансовият отдел ще приеме и който няма да се разпадне още щом някой прочете научна статия, преминала през рецензиране.

Чести грешки, които подкопават доверието

Няколко повтарящи се подхода неизменно подкопават твърденията за възвръщаемостта на програмите за благополучие. Един от тях е да измерваш само участниците — хората, които са се включили — и да ги сравняваш с цялата компания. Участниците и преди това са били средно по-здрави и по-ангажирани; сравнението е безсмислено. Прави изчисленията или за всички служители, или спрямо подбрана група със сходни характеристики.

Да включваш всяка полза, която има нещо общо с благополучието. Ако участващите служители използват и фирмения фитнес, тази полза принадлежи към бюджета за фитнеса, а не към програмата за благополучие. Приписвай ползите внимателно.

Да преизчисляваш краткосрочни резултати на годишна база. Шестседмичен пилотен проект, който е повишил ангажираността с един процент, не означава шест процента годишно увеличение. Устой на изкушението.

Да цитираш проучвания от сектора като собствени резултати. Хората, които вземат решения, ще го забележат веднага, а щом това стане, всяко друго число в презентацията ти ще стане съмнително.

Тихо, но най-важно: устойчивото участие

След много подобни разговори се откроява един показател, който най-добре предсказва дали една програма за благополучие си струва бюджета — и той не е сред стандартните входни данни за възвръщаемостта. Това е устойчивото участие. Програма, в която тридесет процента от компанията продължават да участват всяка седмица шест месеца след старта, почти сигурно създава реална стойност. Програма, при която участието спада до пет процента след края на първото предизвикателство, почти не създава такава, независимо какви са били числата при старта.

Следи устойчивото участие като свой водещ оперативен показател. Всичко останало — задържане, отсъствия, култура — произтича от него. Платформа, която улеснява трайната ангажираност, струва повече от платформа, която осигурява страхотен старт, последван от шест месеца затишие. Идеи как да поддържаш темпото: как да поддържаш програмата си за благополучие активна и стратегии за ангажираност в предизвикателства за благополучие.

В крайна сметка така изглежда един честен разговор за възвръщаемостта на програмите за благополучие. Скромни, защитими числа. Ясен разказ за културата. Сериозен фокус върху устойчивото участие. И програма, създадена не за да блесне през първото тримесечие, а за да продължава да работи с реална ангажираност и след дванадесет месеца. Компаниите, които избират на тази основа, обикновено са тези, чиито програми за благополучие продължават да работят и след пет години — а това в крайна сметка е единственият въпрос за възвръщаемостта, който има значение.

Искаш да направиш модел със собствените си числа? Изпробвай калкулатора за възвръщаемост на YuMuuv или заяви демонстрация и ще преминем през сметките заедно с теб.