Cum să măsori cu adevărat rentabilitatea unui program de bunăstare pentru angajați (fără să te minți singur)

Oricine a încercat să susțină un buget pentru bunăstarea angajaților într-o ședință de conducere știe cât de stânjenitoare poate deveni discuția. Departamentul financiar cere rentabilitatea investiției. HR-ul citează o sumă în dolari dintr-o prezentare McKinsey. Financiarul întreabă de unde vine cifra. HR-ul ridică din umeri, cu scuzele de rigoare. Bugetul trece, dar numai pentru că firma este deja convinsă că bunăstarea angajaților merită susținută — nu pentru că cifrele de pe ecran chiar se leagă.

Acest articol este pentru cei prinși în astfel de discuții. Este un cadru practic și onest pentru a măsura dacă un program de bunăstare pentru angajați își justifică costurile, pornind de la premisa că majoritatea cifrelor publicate despre rentabilitatea investiției în acest domeniu sunt fie prea generoase, fie insuficient explicate, fie ambele. Făcute corect, calculele sunt mai interesante decât versiunea de marketing, iar concluziile tind să fie mai modeste, dar și mai ușor de susținut. YuMuuv oferă și un calculator ROI cu care îți poți verifica propriile cifre.

De ce faimosul raport de trei la unu induce în eroare

De aproximativ un deceniu, industria programelor de bunăstare pentru angajați se bazează pe ideea că fiecare dolar investit aduce înapoi între trei și șase dolari prin reducerea costurilor medicale și creșterea productivității. Această cifră provine dintr-un număr mic de studii, majoritatea de la începutul anilor 2010, bazate în mare parte pe date autoraportate și realizate în principal pe programe atent concepute și gestionate intensiv. Nu este o cifră care rezistă unei replicări riguroase.

Studii mai recente și mai riguroase, în special studiul randomizat de la BJ's Wholesale Club (Song și Baicker, JAMA, 2019) și Illinois Workplace Wellness Study, au constatat în general că programele de bunăstare produc efecte reale, dar modeste asupra comportamentelor (mai multă mișcare, o alimentație ceva mai bună, o stare de sănătate autoraportată ușor îmbunătățită) și efecte mai slabe, uneori nesemnificative statistic, asupra rezultatelor concrete pe care furnizorii adoră să le citeze, precum absenteismul, cererile de decontare a cheltuielilor medicale și productivitatea. Sumele des citate de 3,27 $ și 2,73 $ pentru fiecare dolar provin dintr-o analiză anterioară a unor studii în mare parte nerandomizate (Baicker, Cutler și Song, 2010).

Concluzia onestă nu este că programele de bunăstare nu funcționează. Ci că efectele lor sunt mai restrânse decât sugerează materialele de marketing, iar companiile care măsoară atent ajung în mod constant la cifre mai mici și mai ușor de susținut decât cele care citează studii din industrie. Dacă citești acest articol în calitate de cumpărător, pregătește-te pentru un răspuns mai puțin spectaculos decât ai fi sperat, dar mai util.

Definește ce vrei să schimbe programul

Prima greșeală din majoritatea calculelor ROI este amestecarea rezultatelor urmărite. Un program de bunăstare nu va îmbunătăți totul deodată, iar dacă pretinzi că o va face, calculele își pierd sensul. Înainte să măsori ceva, alege unul sau două rezultate principale pe care programul își propune în mod realist să le influențeze în următoarele douăsprezece luni. Opțiunile realiste sunt:

Implicarea și retenția angajaților. Programele de bunăstare se corelează în mod constant cu indicatorii mai puțin tangibili — NPS intern, scoruri pe Glassdoor, retenția în rândul angajaților care participă la program. Aceste efecte nu sunt uriașe, dar sunt reale și destul de durabile.

Zilele de concediu medical și absenteismul de scurtă durată. Programele susținute pot aduce reduceri modeste, în special cele care includ mișcarea și somnul. Efectul este de obicei de ordinul procentelor cu o singură cifră, nu al celor cu două cifre pe care le vor cita furnizorii.

Starea de bine și stresul autoraportate. Sunt ușor de măsurat prin sondaje trimestriale scurte și corespund cel mai direct lucrurilor pe care programele de bunăstare sunt concepute să le influențeze. Capcana este că tendințele de răspuns la sondaje umflă aceste cifre, așa că tratează-le ca pe indicii de direcție, nu ca pe valori exacte.

Cererile de decontare și costurile medicale. Merită urmărite doar dacă firma ta este suficient de mare și își asumă direct o parte suficientă din riscul asigurării medicale pentru a putea observa un semnal relevant. Pentru majoritatea companiilor mijlocii cu asigurări de grup, acest indicator reflectă mai degrabă fluctuații fără semnificație.

Productivitatea. Evită să o folosești ca indicator principal. Productivitatea în munca intelectuală este notoriu de greu de măsurat, iar orice cifră vei prezenta va fi contestată chiar la nivelul premiselor. Folosește-o ca pe un beneficiu calitativ suplimentar, nu ca pe rezultatul central. Pentru o selecție de indicatori practici, vezi indicatori KPI de bunăstare care merită urmăriți.

Alege un rezultat principal și unul secundar. Derulează programul. Măsoară-le pe amândouă. Rezistă tentației de a adăuga un al treilea indicator pe parcurs doar pentru că primii doi nu evoluează așa cum sperai.

Stabilește o bază de referință înainte de lansare

A doua greșeală este să începi măsurarea abia după încheierea programului. Dacă nu știi care erau rata concediilor medicale, scorul de implicare sau rata de retenție în cele șase luni dinaintea lansării, nu poți afirma onest că programul a schimbat ceva ulterior.

Folosește luna dinaintea lansării pentru a colecta valori de referință, chiar și aproximative. Extrage datele despre concediile medicale din anul precedent. Fă un sondaj scurt cu exact aceleași întrebări pe care le vei relua la șase și la douăsprezece luni. Înregistrează scorul actual de implicare, cifrele actuale de retenție pentru segmentul relevant de angajați și participarea actuală la activitățile de bunăstare deja existente. Notează aceste cifre într-un singur document, datează-l și distribuie-l, astfel încât baza de referință să nu poată fi renegociată retroactiv.

Companiile care sar peste acest pas ajung în situația stânjenitoare de a compara rezultatele sondajelor de după program cu simple impresii. Cele care îl parcurg au o comparație clară, pe care o pot susține în orice ședință.

Costurile reale din ecuație

Calculele ROI subestimează în mod constant costurile. Lista de mai jos oferă imaginea completă a costului real al unui program de bunăstare, nu doar prețul software-ului.

Taxa platformei. Costul software-ului sau al platformei este cel evident și, de obicei, cel mai mic. Bugetează-l corect, inclusiv eventualele praguri de tarifare per utilizator pe care le vei depăși pe măsură ce crești.

Timpul echipei interne este cel mai mare cost ascuns. Persoana din HR sau din echipa de administrare a personalului care gestionează programul, coordonatorii locali, timpul susținătorului din conducere, munca de integrare IT — toate reprezintă muncă reală, care ar trebui inclusă în calculul costurilor. O regulă orientativă rezonabilă: pentru fiecare euro cheltuit pe platformă, așteaptă-te să cheltuiești doi până la trei euro în timp de lucru intern pe parcursul anului.

Dispozitive și subvenții, dacă le oferi. O subvenție pentru un dispozitiv purtabil sau decontarea cheltuielilor de fitness înseamnă bani reali, care trebuie incluși la costuri.

Premii, materiale promoționale și costuri de eveniment. Sunt mici pentru fiecare eveniment în parte, dar se adună, mai ales pe parcursul unui an de provocări.

Costul de oportunitate al timpului angajaților. Pe acesta îl ignoră cei mai mulți. Dacă programul le cere angajaților să aloce treizeci de minute pe săptămână pentru a parcurge materiale, a completa un sondaj sau a înregistra activități, acesta este timp real de lucru, cu un cost real. Nu trebuie să penalizezi programul pentru acest timp, dar un calcul ROI serios îl ia în considerare.

Adună aceste costuri onest. Totalul este aproape întotdeauna de două până la patru ori mai mare decât taxa platformei.

Beneficiile reale

Acum vine partea mai dificilă. Fiecărui beneficiu potențial trebuie să îi atribui o valoare financiară pe care o poți susține. Iată cum poți estima principalele beneficii fără să inventezi cifre.

Pentru retenție, cel mai credibil calcul este: (creșterea estimată a retenției în puncte procentuale) × (numărul de angajați din segmentul implicat) × (costul înlocuirii unuia dintre acești angajați). Dacă două sute de angajați participă la program, iar datele istorice de retenție împreună cu indiciile din sondaje sugerează o îmbunătățire a retenției cu unu până la două puncte procentuale în acel segment, asta înseamnă cu două până la patru plecări mai puțin pe an. Înmulțește cu costul real de înlocuire per angajat — de obicei între patruzeci și șaizeci la sută din salariul anual pentru munca intelectuală — și obții o valoare a beneficiului pe care o poți susține. Pentru mai mult context despre costul real al fluctuației de personal, vezi cum îi convinge o cultură a bunăstării pe angajați să rămână.

Pentru absenteism, calculul este: (reducerea numărului de zile de concediu medical per angajat) × (costul zilnic total al unui angajat) × (numărul de angajați implicați). Pentru un program bine gestionat, o reducere realistă este de la o jumătate de zi la o zi și jumătate per angajat implicat, pe an. Orice valoare peste trei zile are nevoie de dovezi solide.

Pentru implicare și cultură organizațională, nu încerca să le exprimi în bani. Prezintă-le ca beneficii calitative, însoțite de cifrele din sondaje. Factorii de decizie cărora le pasă de cultură le vor acorda importanța cuvenită fără o valoare financiară inventată; pe cei cărora nu le pasă nu îi va convinge oricum o astfel de cifră.

Pentru decontările medicale, încearcă acest calcul doar dacă ai date reale despre decontări și un plan de asigurare al cărui risc este suportat de companie. Altfel, lasă rândul necompletat și explică de ce.

1. Fișă de calcul rapidă

Cum arată o cifră pe care o poți susține

Când faci aceste calcule onest pentru o companie europeană mijlocie cu, să zicem, trei sute de angajați și un program obișnuit de bunăstare bazat pe o platformă, beneficiul financiar anual realist se situează între o dată și jumătate și de trei ori costul programului. Nu de șase ori. Nu de zece ori. Nu cifrele din prezentarea furnizorului. Rezultatul este în continuare bun — majoritatea liniilor bugetare interne nu generează un beneficiu de o dată și jumătate costul lor — dar este mult mai ușor de susținut.

O formulare mai onestă a discuției nu este „programul de bunăstare își recuperează costurile de trei ori”. Ci „programul de bunăstare costă mai puțin decât cheltuim împreună pe espressoare și ieșirile echipei, aduce un beneficiu financiar rezonabil și produce o serie de efecte calitative asupra culturii, retenției și recrutării, care au valoare în sine”. Acesta este un argument pe care departamentul financiar îl va accepta și care nu se prăbușește prima dată când cineva citește un articol științific evaluat de experți.

Greșeli care compromit credibilitatea ROI

Câteva practici subminează constant afirmațiile despre rentabilitatea investiției în bunăstare. Una este să măsori doar participanții — oamenii care s-au prezentat — și să îi compari cu întreaga companie. Participanții erau deja, în medie, mai sănătoși și mai implicați; comparația nu are sens. Fă calculele fie pentru întreaga populație, fie folosind un grup de comparație cu caracteristici similare.

Includerea oricărui beneficiu asociat bunăstării. Dacă angajații implicați folosesc și sala de sport a companiei, acel beneficiu aparține bugetului sălii, nu programului de bunăstare. Atribuie beneficiile cu atenție.

Extrapolarea rezultatelor pe termen scurt la un an întreg. Un proiect-pilot de șase săptămâni care a produs o creștere de un procent a implicării nu înseamnă o creștere anuală de șase procente. Rezistă tentației.

Citarea studiilor din industrie ca și cum ar fi propriile rezultate. Factorii de decizie vor observa imediat, iar odată ce o fac, toate celelalte cifre din prezentarea ta devin suspecte.

Indicatorul care contează cel mai mult

După multe astfel de discuții, cifra care prezice cel mai bine dacă un program de bunăstare își justifică bugetul nu este niciuna dintre valorile obișnuite folosite în calculul ROI. Este participarea susținută. Un program la care treizeci la sută din angajații companiei participă săptămânal după șase luni produce aproape sigur valoare reală. Un program care scade la cinci la sută participare după încheierea primei provocări nu produce aproape deloc valoare, indiferent cum arătau cifrele de la lansare.

Urmărește participarea susținută ca indicator operațional principal. Toate celelalte — retenția, absenteismul, cultura — decurg din ea. O platformă care facilitează implicarea pe termen lung valorează mai mult decât una care produce o lansare spectaculoasă, urmată de șase luni de liniște. Idei pentru a menține ritmul: cum menții activ programul de bunăstare și strategii de implicare în provocările de bunăstare.

Așa arată, până la urmă, o discuție onestă despre rentabilitatea investiției în bunăstare. Cifre modeste, pe care le poți susține. Un argument clar despre cultura organizațională. Un accent serios pe participarea susținută. Și un program conceput nu ca să strălucească în trimestrul lansării, ci ca să fie încă activ, cu implicare reală, peste douăsprezece luni. Companiile care cumpără pe aceste criterii tind să fie cele ale căror programe de bunăstare funcționează și cinci ani mai târziu — ceea ce este, în fond, singura întrebare despre ROI care contează.

Vrei să faci o simulare cu propriile cifre? Încearcă calculatorul ROI YuMuuv sau programează o demonstrație și parcurgem împreună calculele.