Come misurare davvero il ROI di un programma di benessere aziendale (senza mentire a te stesso)

Chiunque abbia provato a difendere un budget per il benessere in un consiglio di amministrazione conosce la forma imbarazzante della conversazione. La finanza chiede il ritorno sull’investimento. L’HR cita una cifra in dollari tratta da una presentazione di McKinsey. La finanza chiede da dove venga quel numero. L’HR si stringe nelle spalle, scusandosi. Il budget sopravvive, ma solo perché l’azienda è già convinta che il benessere sia la cosa giusta da fare, non perché i numeri tornino davvero sullo schermo.

Questo articolo è per chi è bloccato in quella conversazione. È un quadro pratico e onesto per misurare se un programma di benessere aziendale vale quanto costa, scritto partendo dal presupposto che la maggior parte dei dati di ROI pubblicati in questa categoria sia troppo generosa, poco specificata o entrambe le cose. Fatti bene, i conti sono più interessanti della versione di marketing, e le conclusioni tendono a essere più modeste e più difendibili. YuMuuv offre anche un calcolatore del ROI che puoi usare per verificare i tuoi numeri.

Perché il famoso rapporto tre a uno è fuorviante

Per circa un decennio il settore del benessere aziendale si è ancorato all’idea che ogni dollaro speso in benessere ne restituisca da tre a sei in minori costi sanitari e guadagni di produttività. Quel numero proviene da un piccolo numero di studi, per lo più dei primi anni 2010, per lo più basati su dati autodichiarati e per lo più condotti su programmi progettati con cura e gestiti in modo intensivo. Non è un numero che sopravvive a una replica accurata.

Studi più recenti e più rigorosi, in particolare lo studio randomizzato presso BJ’s Wholesale Club (Song e Baicker, JAMA, 2019) e l’Illinois Workplace Wellness Study, hanno in genere rilevato che i programmi di benessere producono effetti reali ma modesti sui comportamenti (più attività fisica, alimentazione leggermente migliore, salute autodichiarata marginalmente migliore) ed effetti più deboli, a volte statisticamente non significativi, sui risultati concreti che i fornitori amano citare, come assenteismo, richieste di rimborso sanitario e produttività. I spesso citati 3,27 e 2,73 dollari per dollaro provengono da una revisione precedente di studi per lo più non randomizzati (Baicker, Cutler e Song, 2010).

La conclusione onesta non è che i programmi di benessere non funzionino. È che funzionano in modi più circoscritti di quanto suggerisca il materiale di marketing, e le aziende che misurano con attenzione ottengono costantemente numeri più piccoli e più difendibili di quelle che citano gli studi di settore. Se leggi questo articolo da acquirente, preparati a una risposta meno eroica di quanto speravi, ma più utile.

Definisci cosa il tuo programma sta davvero cercando di cambiare

Il primo errore della maggior parte dei calcoli del ROI è mescolare i risultati. Un programma di benessere non migliorerà tutto in una volta, e fingere che lo farà rende i conti privi di significato. Prima di misurare qualsiasi cosa, scegli uno o due risultati principali che il programma sta onestamente cercando di influenzare nei prossimi dodici mesi. I candidati realistici sono:

Coinvolgimento e fidelizzazione dei dipendenti. I programmi di benessere sono correlati in modo affidabile alle metriche più soft: NPS interno, punteggi su Glassdoor, fidelizzazione nel segmento che partecipa al programma. Questi effetti non sono enormi, ma sono reali e ragionevolmente duraturi.

Giorni di malattia e assenteismo di breve durata. Qui sono possibili riduzioni modeste con programmi continuativi, in particolare quelli che riguardano movimento e sonno. L’entità dell’effetto è in genere nell’ordine di una sola cifra percentuale, non delle due cifre che citeranno i fornitori.

Benessere e stress autodichiarati. Facili da misurare con sondaggi trimestrali, e la corrispondenza più diretta con ciò che i programmi di benessere sono effettivamente pensati per influenzare. La trappola è che le distorsioni nelle risposte ai sondaggi gonfiano questi numeri, quindi trattali come indicativi, non letterali.

Richieste di rimborso assicurativo e costi sanitari. Vale la pena monitorarli solo se la tua azienda è abbastanza grande e abbastanza autoassicurata da vedere un segnale significativo. Per la maggior parte delle aziende di medie dimensioni con piani collettivi, questa metrica è per lo più rumore.

Produttività. Evitala come metrica principale. La produttività nel lavoro intellettuale è notoriamente difficile da misurare, e qualsiasi numero produrrai sarà messo in discussione sin dai principi. Usala come complemento qualitativo, non come titolo. Per un elenco di metriche pratiche, consulta i KPI del benessere da monitorare.

Scegli un risultato principale e uno secondario. Gestisci il programma. Misura entrambi. Resisti alla tentazione di aggiungere una terza metrica a metà programma perché le prime due non si muovono come speravi.

Costruisci una baseline prima del lancio

Il secondo errore è misurare a posteriori. Se non sai com’erano il tasso di giorni di malattia, il punteggio di coinvolgimento o il tasso di fidelizzazione nei sei mesi precedenti il lancio del programma, non hai alcun modo onesto di sostenere che il programma abbia cambiato qualcosa dopo.

Dedica il mese prima del lancio a raccogliere i dati di partenza, anche approssimativi. Recupera i dati sui giorni di malattia dell’anno precedente. Fai un sondaggio rapido con le stesse identiche domande che ripeterai a sei e a dodici mesi. Registra il punteggio di coinvolgimento attuale, i dati attuali sulla fidelizzazione per il segmento di dipendenti rilevante e la partecipazione attuale a eventuali attività di benessere esistenti. Scrivi questi numeri in un unico documento datato e fallo circolare, così la baseline non potrà essere rinegoziata a posteriori.

Le aziende che saltano questo passaggio finiscono nella posizione imbarazzante di confrontare i risultati dei sondaggi successivi al programma con delle sensazioni. Quelle che lo fanno hanno un confronto pulito che possono difendere in qualsiasi riunione.

Il lato onesto dei costi

I calcoli del ROI sottovalutano sistematicamente i costi. L’elenco qui sotto è il quadro completo di quanto costa davvero un programma di benessere, non solo la voce del software.

Canone della piattaforma. Il canone del software o della piattaforma è il costo ovvio e di solito il più piccolo. Mettilo a budget con precisione, comprese le fasce di prezzo per utente che supererai man mano che cresci.

Il tempo del personale interno è il costo nascosto più grande. La persona HR o people-ops che gestisce il programma, i capitani locali, il tempo dello sponsor executive, il lavoro di integrazione IT: tutto questo è lavoro reale che dovrebbe comparire nel calcolo dei costi. Una regola pratica ragionevole: per ogni euro speso per la piattaforma, aspettati di spenderne da due a tre in tempo interno nel corso dell’anno.

Dispositivi e sussidi, se li fornisci. Un contributo per i wearable o un rimborso per il fitness sono soldi veri che devono comparire nella riga dei costi.

Premi, gadget e costi degli eventi. Piccoli per singolo evento, ma si accumulano, soprattutto in un anno di sfide.

Costo opportunità del tempo dei dipendenti. È quello che la maggior parte delle persone ignora. Se il programma chiede ai dipendenti di dedicare trenta minuti a settimana a contenuti, sondaggi o registrazione delle attività, si tratta di tempo di lavoro reale con un costo reale. Non devi addebitarlo al programma in modo punitivo, ma un calcolo serio del ROI ne tiene conto.

Sommali onestamente. Il totale è quasi sempre da due a quattro volte il canone della piattaforma.

Il lato onesto dei benefici

Ora il lato più difficile. A ogni potenziale beneficio va associata una cifra difendibile. Ecco come stimare i principali senza inventare numeri.

Per la fidelizzazione, il calcolo più credibile è: (aumento stimato della fidelizzazione in punti percentuali) × (numero di dipendenti nel segmento coinvolto) × (costo per sostituire uno di quei dipendenti). Se al tuo programma partecipano duecento dipendenti e i tuoi dati storici sulla fidelizzazione, insieme ai segnali dei sondaggi, indicano un miglioramento della fidelizzazione da uno a due punti percentuali in quel segmento, si tratta di due-quattro uscite in meno all’anno. Moltiplica per il costo reale di sostituzione per dipendente, in genere dal quaranta al sessanta per cento dello stipendio annuo per il lavoro intellettuale, e ottieni un beneficio difendibile. Per capire quanto costa davvero il turnover, consulta come una cultura del benessere trattiene le persone.

Per l’assenteismo, il calcolo è: (riduzione dei giorni di malattia per dipendente) × (costo giornaliero pieno di un dipendente) × (numero di dipendenti coinvolti). Una riduzione realistica va da mezza giornata a una giornata e mezza per dipendente coinvolto all’anno, per un programma ben gestito. Qualsiasi valore superiore a tre giorni richiede prove solide.

Per coinvolgimento e cultura, non cercare di tradurli in denaro. Indicali come beneficio qualitativo, con i dati dei sondaggi allegati. I decisori a cui importa la cultura le daranno il giusto peso senza una cifra fittizia; quelli a cui non importa non si lasceranno comunque convincere da una cifra.

Per le richieste di rimborso sanitario, provaci solo se hai dati reali sulle richieste e un piano autoassicurato. Altrimenti lascia la riga vuota e dillo chiaramente.

1. Schema rapido

Com’è davvero un numero difendibile

Quando fai questi conti onestamente per un’azienda europea di medie dimensioni, poniamo con trecento dipendenti e un tipico programma di benessere basato su piattaforma, il beneficio economico annuo realistico si colloca tra una volta e mezza e tre volte il costo del programma. Non sei. Non dieci. Non i numeri della presentazione del fornitore. Il numero resta buono (la maggior parte delle voci di budget interne non restituisce una volta e mezza il proprio costo), ma è molto più difendibile.

La formulazione più onesta della conversazione non è «il benessere si ripaga tre volte». È «il benessere costa meno di quanto spendiamo per le macchine dell’espresso e gli offsite di team messi insieme, restituisce un beneficio economico ragionevole e produce una serie di effetti qualitativi su cultura, fidelizzazione e recruiting che hanno valore di per sé». È una storia che la finanza accetterà, e che non crolla la prima volta che qualcuno legge un articolo scientifico sottoposto a revisione paritaria.

Errori comuni che distruggono la credibilità del ROI

Alcuni schemi minano in modo affidabile le affermazioni sul ROI del benessere. Misurare solo i partecipanti, cioè le persone che si sono presentate, e confrontarli con l’intera azienda. I partecipanti erano già in media più sani e più coinvolti; il confronto non ha senso. Fai i tuoi calcoli sull’intera popolazione oppure su un gruppo di confronto omogeneo.

Contare ogni beneficio vagamente legato al benessere. Se i tuoi dipendenti coinvolti usano anche la palestra aziendale, quel beneficio appartiene al budget della palestra, non al programma di benessere. Attribuisci con attenzione.

Annualizzare i risultati di breve periodo. Un pilota di sei settimane che ha prodotto un aumento dell’uno per cento del coinvolgimento non equivale a un aumento annuo del sei per cento. Resisti alla tentazione.

Citare gli studi di settore come se fossero i tuoi risultati. I decisori se ne accorgeranno subito e, una volta che succede, ogni altro numero della tua presentazione diventa sospetto.

La metrica che conta di più, in silenzio

Dopo molte di queste conversazioni, il numero più predittivo per capire se un programma di benessere vale il budget non è nessuno degli input standard del ROI. È la partecipazione continuativa. Un programma in cui, dopo sei mesi, il trenta per cento dell’azienda partecipa ogni settimana sta quasi certamente producendo valore reale. Un programma in cui la partecipazione scende al cinque per cento dopo la fine della prima sfida non ne produce quasi nessuno, a prescindere da come erano i numeri del lancio.

Monitora la partecipazione continuativa come metrica operativa di riferimento. Tutto il resto (fidelizzazione, assenteismo, cultura) ne deriva. Una piattaforma che rende facile un coinvolgimento continuativo vale più di una che produce un ottimo lancio e sei mesi di silenzio. Idee per mantenerla alta: mantenere in movimento il tuo programma di benessere e strategie di coinvolgimento per le sfide di benessere.

Ecco, alla fine, com’è una conversazione onesta sul ROI del benessere. Numeri modesti e difendibili. Una storia chiara sulla cultura. Un’attenzione seria alla partecipazione continuativa. E un programma pensato non per vincere il trimestre del lancio, ma per essere ancora attivo, con un coinvolgimento reale, tra dodici mesi. Le aziende che acquistano a queste condizioni tendono a essere quelle i cui programmi di benessere sono ancora attivi cinque anni dopo, che in fondo è l’unica domanda sul ROI che conta.

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