Како заиста измерити повраћај улагања у програм добробити запослених (без самозаваравања)

Свако ко је покушао да одбрани буџет за добробит запослених на састанку управног одбора зна колико тај разговор уме да буде непријатан. Финансије питају за повраћај улагања. Људски ресурси наводе износ у доларима из презентације компаније McKinsey. Финансије питају одакле тај број. Људски ресурси слежу раменима уз извињење. Буџет опстане, али само зато што је компанија већ уверена да је брига о добробити исправна ствар — не зато што рачуница на екрану заиста има смисла.

Овај чланак је за људе који су заглављени у таквом разговору. То је практичан, искрен оквир за процену да ли корпоративни програм добробити вреди онолико колико кошта, уз полазну претпоставку да је већина објављених података о повраћају улагања у овој области или претерано оптимистична, или недовољно прецизна, или обоје. Када се уради како треба, рачуница је занимљивија од маркетиншке верзије, а закључци су обично и скромнији и лакше одбрањиви. YuMuuv нуди и калкулатор повраћаја улагања којим можеш да провериш сопствене бројке.

Зашто чувени однос три према један заварава

Већ око деценију, делатност корпоративне добробити ослања се на идеју да сваки долар уложен у добробит доноси три до шест долара кроз ниже трошкове здравствене заштите и већу продуктивност. Тај податак потиче из малог броја студија, углавном с почетка 2010-их, углавном заснованих на изјавама самих учесника и углавном спроведених на пажљиво осмишљеним програмима који су интензивно вођени. То није број који се потврђује када се истраживања пажљиво понове.

Новије и ригорозније студије, нарочито рандомизовано испитивање у компанији BJ's Wholesale Club (Song и Baicker, JAMA, 2019.) и Illinois Workplace Wellness Study, углавном су показале да програми добробити доносе стварне, али скромне промене у понашању (више вежбања, нешто бољу исхрану, незнатно бољу самопроцену здравља) и слабије, понекад статистички безначајне ефекте на конкретне исходе које добављачи воле да наводе, попут одсуствовања с посла, захтева за накнаду трошкова здравствене заштите и продуктивности. Често навођени износи од 3,27 $ и 2,73 $ по уложеном долару потичу из ранијег прегледа претежно нерандомизованих студија (Baicker, Cutler и Song, 2010.).

Искрен закључак није да програми добробити не делују. Већ да делују у ужем обиму него што маркетиншки материјали сугеришу и да компаније које пажљиво мере резултате доследно добијају мање бројке, које је лакше одбранити, од компанија које цитирају студије из ове области. Ако ово читаш као потенцијални купац, припреми се за мање спектакуларан одговор него што си можда очекивао, али и кориснији.

Одреди шта програм заиста треба да промени

Прва грешка у већини прорачуна повраћаја улагања јесте мешање исхода. Програм добробити неће побољшати све одједном, а претварање да хоће обесмишљава рачуницу. Пре него што почнеш било шта да мериш, изабери један или два главна исхода на које програм заиста покушава да утиче у наредних дванаест месеци. Реалне могућности су:

Ангажованост и задржавање запослених. Програми добробити доследно су повезани с мање опипљивим показатељима — интерним NPS-ом, оценама на платформи Glassdoor, задржавањем запослених који учествују у програму. Ови ефекти нису велики, али су стварни и прилично трајни.

Дани боловања и краткотрајна одсуства. Умерена смањења могу се постићи континуираним програмима, нарочито онима који укључују кретање и сан. Ефекат је обично у распону једноцифрених процената, а не двоцифрених које добављачи наводе.

Самопроцена добробити и стреса. Лако се мере кратким кварталним анкетама и најдиректније одговарају ономе на шта су програми добробити заиста осмишљени да утичу. Замка је у томе што пристрасност у одговорима на анкете увећава ове бројке, па их тумачи као показатељ правца промене, а не дословно.

Захтеви за накнаду из осигурања и трошкови здравствене заштите. Вреди их пратити само ако је компанија довољно велика и у довољној мери сама покрива здравствене трошкове да може да уочи смислену промену. За већину средњих компанија с групним осигурањем, овај показатељ углавном представља статистички шум.

Продуктивност. Избегавај је као главни показатељ. Продуктивност у пословима заснованим на знању познато је тешко измерити, а сваки добијени број биће доведен у питање већ на нивоу основних претпоставки. Користи је као квалитативну допуну, не као главни резултат. За избор практичних показатеља погледај кључне показатеље добробити које вреди пратити.

Изабери један главни и један споредни исход. Спроведи програм. Измери оба. Одоли искушењу да усред програма додаш трећи показатељ зато што се прва два не мењају онако како си се надао.

Утврди почетно стање пре покретања

Друга грешка је мерење тек након што се све заврши. Ако не знаш каква је била стопа боловања, оцена ангажованости или стопа задржавања запослених у шест месеци пре покретања програма, немаш поштен основ да тврдиш да је програм касније нешто променио.

Месец пре покретања посвети прикупљању почетних података, макар били и приближни. Извуци податке о боловањима из претходне године. Спроведи кратку анкету са истим питањима која ћеш поновити после шест и дванаест месеци. Забележи тренутну оцену ангажованости, податке о задржавању релевантне групе запослених и учешће у постојећим активностима добробити. Унеси све бројке у један документ, стави датум и проследи га другима, како почетно стање не би могло накнадно да се мења.

Компаније које прескоче овај корак заврше у незгодној ситуацији да резултате анкете после програма пореде са утисцима. Оне које га спроведу имају јасно поређење које могу да одбране на сваком састанку.

Искрен обрачун трошкова

Прорачуни повраћаја улагања редовно потцењују трошкове. Листа у наставку даје потпуну слику онога што програм добробити заиста кошта, а не само ставку за софтвер.

Накнада за платформу. Накнада за софтвер или платформу је очигледан трошак и обично најмањи. Прецизно је планирај, укључујући све ценовне разреде по кориснику у које ћеш прећи како број корисника расте.

Време интерних запослених је највећи скривени трошак. Особа из људских ресурса која води програм, локални координатори, време руководиоца који подржава програм, рад на ИТ интеграцији — све је то стварни рад који треба укључити у обрачун трошкова. Разумно практично правило: за сваки евро потрошен на платформу очекуј још два до три евра трошкова интерног рада током године.

Уређаји и субвенције, ако их обезбеђујеш. Субвенција за носиви уређај или надокнада трошкова фитнеса јесте стварни новац који мора да се нађе међу трошковима.

Награде, промотивни поклони и трошкови догађаја. Мали су по догађају, али се сабирају, нарочито током целе године изазова.

Опортунитетни трошак времена запослених. Ово је ставка коју већина занемарује. Ако програм тражи од запослених да тридесет минута недељно посвете садржају, попуњавању анкете или бележењу активности, то је стварно радно време које има стварни трошак. Не мораш тиме претерано да оптеретиш програм, али озбиљан прорачун повраћаја улагања то узима у обзир.

Сабери све поштено. Укупан износ је готово увек два до четири пута већи од накнаде за платформу.

Искрена процена користи

Сада тежа страна рачунице. Свакој потенцијалној користи треба придружити новчани износ који се може образложити. Ево како да процениш главне користи без измишљања бројки.

За задржавање запослених, најверодостојнији обрачун је: (процењено повећање стопе задржавања у процентним поенима) × (број запослених који учествују) × (трошак замене једног од тих запослених). Ако у твом програму учествује двеста запослених, а ранији подаци о задржавању и резултати анкете указују на побољшање од једног до два процентна поена у тој групи, то значи два до четири одласка мање годишње. Помножи то стварним трошком замене једног запосленог — обично четрдесет до шездесет процената годишње зараде за послове засноване на знању — и добићеш износ користи који можеш да одбраниш. Више о стварним трошковима одлазака запослених прочитај у тексту како култура добробити помаже да људи остану.

За одсуствовање с посла, обрачун је: (смањење броја дана боловања по запосленом) × (укупан дневни трошак запосленог) × (број запослених који учествују). За добро вођен програм, реално смањење је од пола дана до једног и по дана годишње по запосленом који учествује. За све преко три дана потребни су снажни докази.

Ангажованост и културу немој покушавати да претвориш у доларе. Наведи их као квалитативну корист уз резултате анкета. Доносиоци одлука којима је култура важна даће им одговарајућу тежину и без измишљеног новчаног износа; оне којима није важна такав износ ионако неће убедити.

Корист од смањења захтева за накнаду здравствених трошкова покушај да израчунаш само ако имаш стварне податке о захтевима и план у ком компанија сама сноси те трошкове. У супротном, остави ту ставку празну и објасни зашто.

1. Кратка табела за обрачун

Како изгледа број који можеш да одбраниш

Када ову рачуницу поштено урадиш за средњу европску компанију са, рецимо, триста запослених и типичним програмом добробити заснованим на платформи, реална годишња финансијска корист износи од једног и по до три пута више од трошкова програма. Не шест. Не десет. Не бројке из презентације добављача. Резултат је и даље добар — већина интерних буџетских ставки не доноси један и по пут више него што кошта — али га је много лакше одбранити.

Искреније постављен разговор не гласи „програм добробити се троструко исплати“. Већ „програм добробити кошта мање него што заједно трошимо на апарате за еспресо и тимска окупљања ван канцеларије, доноси разумну финансијску корист и низ квалитативних ефеката на културу, задржавање и привлачење запослених који су вредни сами по себи“. То је образложење које ће финансије прихватити и које не пада у воду чим неко прочита рецензирани научни рад.

Честе грешке које руше кредибилитет рачунице

Неколико образаца редовно поткопава тврдње о повраћају улагања у добробит. Један је мерење само учесника — људи који су се укључили — и њихово поређење са целом компанијом. Учесници су у просеку већ били здравији и ангажованији; такво поређење нема смисла. Рачунај на нивоу целе популације или користи упоредну групу сличних карактеристика.

Убрајање сваке користи повезане са добробити. Ако запослени који учествују користе и теретану компаније, та корист припада буџету теретане, а не програму добробити. Пажљиво приписуј заслуге.

Прерачунавање краткорочних резултата на годишњи ниво. Пилот-програм од шест недеља који је повећао ангажованост за један проценат не значи годишњи раст од шест процената. Одоли том искушењу.

Представљање студија из ове области као сопствених резултата. Доносиоци одлука ће то одмах приметити, а када примете, свака друга бројка у презентацији постаје сумњива.

Показатељ који је заправо најважнији

После многих оваквих разговора, показало се да број који најбоље предвиђа да ли програм добробити оправдава буџет није ниједан од стандардних улазних података за повраћај улагања. То је континуирано учешће. Програм у ком тридесет процената запослених учествује сваке недеље и после шест месеци готово сигурно ствара стварну вредност. Програм у ком учешће падне на пет процената по завршетку првог изазова не ствара готово никакву вредност, без обзира на бројке при покретању.

Прати континуирано учешће као свој главни оперативни показатељ. Све остало — задржавање запослених, одсуства, култура — произлази из њега. Платформа која олакшава трајно учешће вреди више од платформе која донесе сјајан почетак, а затим шест месеци затишја. Идеје како да одржиш учешће: како да одржиш замах програма добробити и стратегије за веће учешће у изазовима добробити.

Тако, на крају, изгледа искрен разговор о повраћају улагања у добробит. Скромне бројке које се могу одбранити. Јасно образложење о култури. Озбиљна усмереност на континуирано учешће. И програм осмишљен не да заблиста у кварталу покретања, већ да и за дванаест месеци и даље траје, уз стварно учешће запослених. Компаније које купују под тим условима обично су оне чији програми добробити трају и пет година касније — што је, на крају, једино питање о повраћају улагања које је заиста важно.

Желиш да направиш прорачун са својим бројкама? Испробај YuMuuv калкулатор повраћаја улагања или закажи демонстрацију и проћи ћемо кроз рачуницу заједно.