Si ta matësh realisht kthimin nga investimi në një program mirëqenieje për punonjësit (pa gënjyer veten)

Kushdo që është përpjekur të mbrojë buxhetin e mirëqenies në një mbledhje bordi e di sa i sikletshëm bëhet diskutimi. Departamenti i financës kërkon kthimin nga investimi. Burimet njerëzore citojnë një shifër në dollarë nga një prezantim i McKinsey. Financa pyet nga erdhi ajo shifër. Burimet njerëzore ngrenë supet me ndjesë. Buxheti miratohet, por vetëm sepse kompania tashmë është e bindur se mirëqenia është gjëja e duhur për t’u mbështetur — jo sepse shifrat në ekran dalin vërtet.

Ky artikull është për ata që ngecin në këtë diskutim. Është një kornizë praktike dhe e sinqertë për të matur nëse një program mirëqenieje në kompani ia vlen aq sa kushton, duke u nisur nga supozimi se shumica e shifrave të publikuara për kthimin nga investimi (ROI) në këtë fushë janë tepër optimiste, të shpjeguara pamjaftueshëm, ose të dyja bashkë. Kur bëhen siç duhet, llogaritjet janë më interesante se versioni i marketingut, dhe përfundimet priren të jenë më modeste e më të mbështetura në prova. YuMuuv ofron edhe një llogaritës ROI që mund ta përdorësh për të kontrolluar shifrat e tua.

Pse raporti i famshëm tre me një është çorientues

Për rreth një dekadë, industria e mirëqenies në kompani është mbështetur tek ideja se çdo dollar i shpenzuar për mirëqenien sjell tre deri në gjashtë dollarë përmes uljes së kostove shëndetësore dhe rritjes së produktivitetit. Kjo shifër vjen nga një numër i vogël studimesh, kryesisht nga fillimi i viteve 2010, kryesisht me të dhëna të vetëraportuara dhe kryesisht mbi programe të hartuara me kujdes e të menaxhuara intensivisht. Nuk është një shifër që qëndron kur studimet përsëriten me rigorozitet.

Studime më të reja dhe më rigoroze, veçanërisht prova me përzgjedhje të rastësishme në BJ's Wholesale Club (Song dhe Baicker, JAMA, 2019) dhe studimi Illinois Workplace Wellness Study, kanë gjetur përgjithësisht se programet e mirëqenies sjellin ndikime reale, por modeste në sjellje (më shumë aktivitet fizik, ushqyerje pak më të mirë, përmirësim të lehtë të shëndetit të vetëraportuar) dhe ndikime më të dobëta, ndonjëherë statistikisht të parëndësishme, në rezultatet konkrete që ofruesit pëlqejnë të citojnë, si mungesat në punë, kërkesat për rimbursim shëndetësor dhe produktiviteti. Shifrat e cituara shpesh prej 3,27 $ dhe 2,73 $ për çdo dollar vijnë nga një rishikim më i hershëm i studimeve kryesisht pa përzgjedhje të rastësishme (Baicker, Cutler dhe Song, 2010).

Përfundimi i sinqertë nuk është se programet e mirëqenies nuk funksionojnë. Është se ato funksionojnë në drejtime më të kufizuara nga sa sugjerojnë materialet e marketingut, dhe kompanitë që matin me kujdes dalin vazhdimisht me shifra më të vogla e më të mbështetura në prova sesa kompanitë që citojnë studimet e industrisë. Nëse po e lexon këtë si blerës, përgatitu për një përgjigje më pak mbresëlënëse nga sa mund të kishe shpresuar, por më të dobishme.

Përcakto çfarë synon realisht të ndryshojë programi yt

Gabimi i parë në shumicën e llogaritjeve të ROI-t është përzierja e rezultateve. Një program mirëqenieje nuk do të përmirësojë gjithçka njëherësh, dhe pretendimi se do ta bëjë i bën llogaritjet të pakuptimta. Para se të matësh diçka, zgjidh një ose dy rezultate kryesore që programi synon realisht të ndikojë në dymbëdhjetë muajt e ardhshëm. Mundësitë realiste janë:

Angazhimi dhe mbajtja e punonjësve. Programet e mirëqenies lidhen në mënyrë të qëndrueshme me treguesit më pak të drejtpërdrejtë — NPS-në e brendshme, vlerësimet në glassdoor dhe mbajtjen e punonjësve në grupin që angazhohet me programin. Këto ndikime nuk janë të mëdha, por janë reale dhe relativisht të qëndrueshme.

Ditët e mungesës për sëmundje dhe mungesat afatshkurtra. Me programe të vazhdueshme mund të arrihen ulje modeste, sidomos me ato që përfshijnë lëvizjen dhe gjumin. Madhësia e ndikimit zakonisht është në përqindje njëshifrore, jo në përqindjet dyshifrore që citojnë ofruesit.

Mirëqenia dhe stresi i vetëraportuar. Maten lehtë me anketa të shkurtra tremujore dhe përputhen më drejtpërdrejt me atë që programet e mirëqenies janë ndërtuar realisht për të ndikuar. Rreziku është se anshmëria në përgjigjet e anketave i fryn këto shifra, ndaj trajtoji si tregues të prirjes, jo si vlera të sakta.

Kërkesat për rimbursim nga sigurimi dhe kostot shëndetësore. Ia vlen t’i ndjekësh vetëm nëse kompania jote është mjaft e madhe dhe mbulon vetë një pjesë të mjaftueshme të rrezikut shëndetësor për të dalluar një prirje domethënëse. Për shumicën e kompanive të mesme me plane sigurimi në grup, ky tregues është kryesisht zhurmë statistikore.

Produktiviteti. Shmange si tregues kryesor. Dihet që produktiviteti në punën intelektuale është i vështirë për t’u matur, dhe çdo shifër që nxjerr do të vihet në pikëpyetje që në themel. Përdore si një shtesë cilësore, jo si rezultatin kryesor. Për një përzgjedhje treguesish praktikë, shih KPI-të e mirëqenies që ia vlen të ndjekësh.

Zgjidh një rezultat kryesor dhe një dytësor. Zbato programin. Mat të dy. Rezistoji tundimit për të shtuar një tregues të tretë në mes të programit sepse dy të parët nuk po ecin siç shpresoje.

Përcakto pikën e nisjes para fillimit

Gabimi i dytë është të matësh pasi gjithçka ka ndodhur. Nëse nuk e di si kanë qenë niveli i mungesave për sëmundje, rezultati i angazhimit apo norma e mbajtjes së punonjësve në gjashtë muajt para nisjes së programit, nuk ke asnjë mënyrë të ndershme për të pretenduar se programi ndryshoi diçka më pas.

Kaloje muajin para nisjes duke mbledhur të dhënat fillestare, edhe nëse janë të përafërta. Nxirr të dhënat e vitit të kaluar për ditët e mungesës për sëmundje. Kryej një anketë të shkurtër me pikërisht ato pyetje që do të përdorësh sërish pas gjashtë dhe dymbëdhjetë muajsh. Regjistro rezultatin aktual të angazhimit, shifrat aktuale të mbajtjes për grupin përkatës të punonjësve dhe pjesëmarrjen aktuale në çdo aktivitet ekzistues të mirëqenies. Shkruaji këto shifra në një dokument të vetëm, vendosi datën dhe shpërndaje, që pika e nisjes të mos bëhet më vonë objekt negocimi.

Kompanitë që e anashkalojnë këtë hap përfundojnë në pozitën e sikletshme ku krahasojnë rezultatet e anketave pas programit me përshtypje të përgjithshme. Kompanitë që e bëjnë kanë një krahasim të qartë, të cilin mund ta mbrojnë në çdo mbledhje.

Ana reale e kostove në ekuacion

Llogaritjet e ROI-t vazhdimisht i nënvlerësojnë kostot. Lista më poshtë jep pamjen e plotë të asaj që kushton realisht një program mirëqenieje, jo vetëm zërin e softuerit.

Tarifa e platformës. Tarifa e softuerit ose e platformës është kostoja e dukshme dhe zakonisht më e vogla. Planifikoje saktë në buxhet, duke përfshirë çdo nivel çmimi për përdorues në të cilin do të kalosh me rritjen e numrit të tyre.

Koha e stafit të brendshëm është kostoja më e madhe e fshehur. Personi i burimeve njerëzore ose i menaxhimit të personelit që drejton programin, koordinatorët lokalë, koha e drejtuesit që e mbështet programin, puna e integrimit nga IT-ja — e gjithë kjo është punë reale që duhet të shfaqet në llogaritjen e kostos. Një rregull praktik i arsyeshëm: për çdo euro të shpenzuar në platformë, prit të shpenzosh dy deri në tre euro për kohën e stafit të brendshëm gjatë vitit.

Pajisjet dhe subvencionet, nëse i ofron. Një subvencion për pajisje që mbahen në trup ose rimbursimi i shpenzimeve të fitnesit janë para reale që duhen përfshirë në zërin e kostove.

Çmimet, artikujt promocionalë dhe kostot e aktiviteteve. Janë të vogla për çdo aktivitet, por grumbullohen, sidomos gjatë një viti me sfida.

Kostoja oportune e kohës së punonjësve. Kjo është ajo që shumica e njerëzve e shpërfillin. Nëse programi u kërkon punonjësve të kalojnë tridhjetë minuta në javë duke lexuar përmbajtje, duke plotësuar një anketë ose duke regjistruar aktivitete, kjo është kohë reale pune me kosto reale. Nuk ke pse ta ngarkosh programin me këtë kosto në mënyrë ndëshkuese, por një llogaritje serioze e ROI-t e merr parasysh.

Mblidhi këto me ndershmëri. Totali është pothuajse gjithmonë dy deri në katër herë sa tarifa e platformës.

Ana reale e përfitimeve

Tani pjesa më e vështirë. Çdo përfitimi të mundshëm duhet t’i caktohet një vlerë në dollarë që mund të mbështetet në prova. Ja si t’i vlerësosh përfitimet kryesore pa shpikur shifra.

Për mbajtjen e punonjësve, llogaritja më e besueshme është: (rritja e vlerësuar e normës së mbajtjes në pikë përqindjeje) × (numri i punonjësve në grupin e angazhuar) × (kostoja e zëvendësimit të njërit prej këtyre punonjësve). Nëse në programin tënd angazhohen dyqind punonjës dhe të dhënat historike të mbajtjes, bashkë me treguesit nga anketat, sugjerojnë një përmirësim prej një deri në dy pikë përqindjeje në atë grup, kjo do të thotë dy deri në katër largime më pak në vit. Shumëzoje me koston reale të zëvendësimit për punonjës — zakonisht dyzet deri në gjashtëdhjetë për qind të pagës vjetore për punën intelektuale — dhe ke një shifër përfitimi që mund ta mbrosh. Për të kuptuar sa kushton realisht qarkullimi i stafit, shih si i pengon kultura e mirëqenies punonjësit të largohen.

Për mungesat, llogaritja është: (ulja e ditëve të mungesës për sëmundje për punonjës) × (kostoja e plotë ditore e një punonjësi) × (numri i punonjësve të angazhuar). Për një program të menaxhuar mirë, një ulje realiste është gjysmë dite deri në një ditë e gjysmë në vit për çdo punonjës të angazhuar. Çdo ulje mbi tre ditë kërkon prova të forta.

Për angazhimin dhe kulturën, mos u përpiq t’i shprehësh në dollarë. Renditi si përfitime cilësore, duke u bashkëngjitur shifrat e anketave. Vendimmarrësit që i kushtojnë rëndësi kulturës do t’u japin peshën e duhur pa një shifër të sajuar në dollarë; ata që nuk i kushtojnë rëndësi, gjithsesi nuk do të binden nga një shifër e tillë.

Për kërkesat e rimbursimit shëndetësor, provoje këtë vetëm nëse ke të dhëna reale për kërkesat dhe një plan ku kompania mbulon vetë rrezikun e sigurimit. Përndryshe, lëre zërin bosh dhe thuaje qartë.

1. Fletë e shkurtër llogaritjeje

Si duket realisht një shifër e mbështetur në prova

Kur i bën me ndershmëri këto llogaritje për një kompani të mesme europiane me, le të themi, treqind punonjës dhe një program tipik mirëqenieje të bazuar në platformë, përfitimi financiar vjetor realist është rreth një herë e gjysmë deri në tre herë sa kostoja e programit. Jo gjashtë. Jo dhjetë. Jo shifrat e prezantimit të ofruesit. Shifra mbetet e mirë — shumica e zërave të buxhetit të brendshëm nuk sjellin një herë e gjysmë koston e tyre — por është shumë më e lehtë për t’u mbrojtur.

Mënyra më e sinqertë për ta paraqitur diskutimin nuk është "mirëqenia e shlyen veten trefish". Është "mirëqenia kushton më pak se sa shpenzojmë për makinat e ekspresit dhe takimet e ekipit jashtë zyrës së bashku, sjell një përfitim financiar të arsyeshëm dhe prodhon një sërë ndikimesh cilësore në kulturë, mbajtjen e punonjësve dhe rekrutim, që kanë vlerë më vete". Ky është një argument që financa do ta pranojë dhe që nuk rrëzohet sapo dikush lexon një punim të recensuar shkencor.

Gabime të zakonshme që cenojnë besueshmërinë e ROI-t

Disa praktika i minojnë vazhdimisht pretendimet për ROI-n e mirëqenies. Matja vetëm e pjesëmarrësve — atyre që morën pjesë — dhe krahasimi i tyre me të gjithë kompaninë. Pjesëmarrësit ishin tashmë mesatarisht më të shëndetshëm dhe më të angazhuar; krahasimi është i pakuptimtë. Bëji llogaritjet ose për të gjithë stafin, ose kundrejt një grupi krahasimi me karakteristika të ngjashme.

Përfshirja e çdo përfitimi që lidhet sadopak me mirëqenien. Nëse punonjësit e angazhuar përdorin edhe palestrën e kompanisë, ai përfitim i përket buxhetit të palestrës, jo programit të mirëqenies. Përcaktoje me kujdes burimin e përfitimit.

Shtrirja e rezultateve afatshkurtra në bazë vjetore. Një program pilot gjashtëjavor që solli një rritje prej një për qind të angazhimit nuk do të thotë një rritje vjetore prej gjashtë për qind. Rezistoji tundimit.

Citimi i studimeve të industrisë si rezultate të tuat. Vendimmarrësit do ta dallojnë menjëherë dhe, sapo ta bëjnë, çdo shifër tjetër në prezantimin tënd bëhet e dyshimtë.

Treguesi që ka më shumë rëndësi, pa bërë bujë

Pas shumë diskutimesh të tilla, shifra që parashikon më mirë nëse një program mirëqenieje ia vlen buxhetin nuk është asnjë nga të dhënat standarde të ROI-t. Është pjesëmarrja e qëndrueshme. Një program ku tridhjetë për qind e kompanisë angazhohet çdo javë edhe pas gjashtë muajsh pothuajse me siguri po krijon vlerë reale. Një program ku angazhimi bie në pesë për qind pasi mbaron sfida e parë nuk po krijon thuajse asnjë vlerë, pavarësisht si dukeshin shifrat në nisje.

Ndiqe pjesëmarrjen e qëndrueshme si treguesin kryesor udhërrëfyes të funksionimit të programit. Gjithçka tjetër — mbajtja e punonjësve, mungesat, kultura — rrjedh prej saj. Një platformë që e bën të lehtë angazhimin e qëndrueshëm vlen më shumë se një platformë që sjell një nisje të shkëlqyer dhe gjashtë muaj heshtje. Ide për ta mbajtur gjallë: si ta mbash në lëvizje programin tënd të mirëqenies dhe strategji angazhimi për sfidat e mirëqenies.

Në fund, kështu duket një diskutim i sinqertë për ROI-n e mirëqenies. Shifra modeste, të mbështetura në prova. Një argument i qartë për kulturën. Një përqendrim serioz te pjesëmarrja e qëndrueshme. Dhe një program i projektuar jo për të shkëlqyer në tremujorin e nisjes, por për të qenë ende në funksion, me angazhim real, pas dymbëdhjetë muajsh. Kompanitë që blejnë mbi këto baza priren të jenë ato që i kanë ende në funksion programet e mirëqenies pesë vjet më vonë — që, në fund të fundit, është e vetmja pyetje për ROI-n që ka rëndësi.

Dëshiron të bësh llogaritjet me shifrat e tua? Provo llogaritësin ROI të YuMuuv ose rezervo një demonstrim dhe do t’i kalojmë hapat së bashku.