איך באמת למדוד את ההחזר על ההשקעה בתוכנית רווחה ארגונית (בלי לשקר לעצמכם)

כל מי שניסה להגן על תקציב רווחת עובדים בישיבת דירקטוריון מכיר את השיחה המביכה הזאת. מחלקת הכספים שואלת על ההחזר על ההשקעה. משאבי אנוש מצטטים סכום בדולרים מתוך מצגת של McKinsey. הכספים שואלים מאיפה המספר הזה הגיע. משאבי אנוש מושכים בכתפיים בהתנצלות. התקציב שורד, אבל רק כי החברה כבר משוכנעת שהשקעה ברווחת העובדים היא הדבר הנכון לעשות — לא כי המספרים על המסך באמת מסתדרים.

המאמר הזה מיועד למי שתקועים בשיחה הזאת. הוא מציע מסגרת מעשית וכנה לבדיקה אם תוכנית לרווחת עובדים שווה את העלות שלה, מתוך הנחה שרוב נתוני ההחזר על ההשקעה שמתפרסמים בתחום מנופחים, לא מפורטים מספיק, או גם וגם. כשעושים את זה נכון, החישוב מעניין יותר מהגרסה השיווקית, והמסקנות נוטות להיות גם צנועות יותר וגם קלות יותר להצדקה. YuMuuv מציעה גם מחשבון החזר על השקעה שבעזרתו תוכלו לבדוק את המספרים שלכם.

למה היחס המפורסם של שלושה לאחד מטעה

כבר כעשור, ענף רווחת העובדים נשען על הרעיון שכל דולר שמושקע בתחום מחזיר שלושה עד שישה דולרים בזכות צמצום עלויות בריאות ושיפור הפרודוקטיביות. המספר הזה מגיע ממספר קטן של מחקרים, רובם מתחילת שנות ה-2010, רובם מבוססי דיווח עצמי, ורובם נערכו על תוכניות שתוכננו בקפידה ונוהלו באופן אינטנסיבי. זה לא מספר שעומד במבחן של שחזור מחקרי קפדני.

מחקרים עדכניים וקפדניים יותר, ובפרט הניסוי האקראי ב-BJ's Wholesale Club (Song ו-Baicker, JAMA, 2019) והמחקר Illinois Workplace Wellness Study, מצאו בדרך כלל שתוכניות לרווחת עובדים יוצרות השפעות אמיתיות אך צנועות על הרגלים (יותר פעילות גופנית, תזונה מעט טובה יותר, שיפור קל בבריאות לפי דיווח עצמי), והשפעות חלשות יותר, ולעיתים לא מובהקות סטטיסטית, על המדדים הקשיחים שספקים אוהבים לצטט, כמו היעדרויות, תביעות ביטוח בריאות ופרודוקטיביות. הנתונים המצוטטים לעיתים קרובות, 3.27 ו-2.73 דולר לכל דולר שהושקע, מגיעים מסקירה מוקדמת יותר של מחקרים שרובם לא היו אקראיים (Baicker, Cutler ו-Song, 2010).

המסקנה הכנה היא לא שתוכניות לרווחת עובדים אינן עובדות. אלא שהן פועלות בדרכים ממוקדות יותר מכפי שהחומרים השיווקיים מציגים, ושחברות שמודדות בקפידה מגיעות בעקביות למספרים קטנים יותר וקלים יותר להצדקה מחברות שמצטטות מחקרים מהענף. אם אתם קוראים את זה לקראת רכישה, התכוננו לתשובה פחות מרשימה מכפי שאולי קיוויתם — אבל שימושית יותר.

הגדירו מה התוכנית באמת מנסה לשנות

הטעות הראשונה ברוב חישובי ההחזר על ההשקעה היא ערבוב בין תוצאות. תוכנית לרווחת עובדים לא תשפר הכול בבת אחת, והעמדת פנים שכן הופכת את החישוב לחסר משמעות. לפני שמודדים משהו, בחרו תוצאה מרכזית אחת או שתיים שהתוכנית באמת מנסה להשפיע עליהן ב-12 החודשים הקרובים. האפשרויות המציאותיות הן:

מחוברות ושימור עובדים. תוכניות לרווחת עובדים מראות באופן עקבי מתאם עם מדדים רכים יותר — NPS פנימי, דירוגי glassdoor ושימור בקרב קבוצת העובדים שמשתתפת בתוכנית. ההשפעות האלה אינן עצומות, אבל הן אמיתיות ועמידות למדי לאורך זמן.

ימי מחלה והיעדרויות קצרות. תוכניות מתמשכות יכולות להביא לצמצום מתון במדדים האלה, במיוחד תוכניות שעוסקות בתנועה ובשינה. גודל ההשפעה הוא בדרך כלל בטווח אחוזים חד-ספרתי, ולא בטווח הדו-ספרתי שספקים נוטים לצטט.

רווחה אישית ולחץ לפי דיווח עצמי. קל למדוד אותם באמצעות סקרי דופק רבעוניים, והם תואמים באופן הישיר ביותר את מה שתוכניות לרווחת עובדים נועדו להשפיע עליו. המלכודת היא שהטיית מענה בסקרים מנפחת את המספרים האלה, ולכן כדאי לראות בהם אינדיקציה למגמה, ולא תמונה מדויקת.

תביעות ביטוח ועלויות בריאות. כדאי לעקוב אחריהן רק אם החברה שלכם גדולה מספיק ונושאת בעצמה בחלק מספיק מהסיכון הביטוחי כדי לזהות מגמה משמעותית. ברוב החברות הבינוניות עם ביטוח קבוצתי, המדד הזה הוא בעיקר רעש.

פרודוקטיביות. עדיף להימנע ממנה כמדד מרכזי. ידוע שקשה למדוד פרודוקטיביות בעבודת ידע, וכל מספר שתציגו יעמוד מיד בסימן שאלה ברמה הבסיסית ביותר. השתמשו בה כתוספת איכותנית, לא ככותרת הראשית. למבחר מדדים מעשיים, ראו מדדי ביצוע לרווחת עובדים שכדאי לעקוב אחריהם.

בחרו תוצאה מרכזית אחת ותוצאה משנית אחת. הפעילו את התוכנית. מדדו את שתיהן. אל תתפתו להוסיף מדד שלישי באמצע התוכנית רק כי שני הראשונים לא משתנים כפי שקיוויתם.

קבעו קו בסיס לפני ההשקה

הטעות השנייה היא למדוד בדיעבד. אם אינכם יודעים מה היו שיעור ימי המחלה, ציון המחוברות או שיעור שימור העובדים בששת החודשים שלפני השקת התוכנית, אין לכם דרך כנה לטעון שהתוכנית שינתה משהו לאחר מכן.

הקדישו את החודש שלפני ההשקה לאיסוף נתוני בסיס, גם אם הם גסים. שלפו את נתוני ימי המחלה של השנה הקודמת. ערכו סקר דופק עם אותן שאלות בדיוק שתשאלו שוב אחרי שישה חודשים ואחרי שנה. תעדו את ציון המחוברות הנוכחי, את נתוני השימור הנוכחיים בקבוצת העובדים הרלוונטית ואת שיעור ההשתתפות הנוכחי בפעילויות קיימות לרווחת עובדים. רכזו את המספרים במסמך אחד, ציינו תאריך והפיצו אותו, כדי שלא יהיה אפשר להתווכח על קו הבסיס בדיעבד.

חברות שמדלגות על השלב הזה מוצאות את עצמן במצב המביך של השוואת תוצאות סקרים לאחר התוכנית לתחושות בטן. לחברות שכן עושות זאת יש בסיס ברור להשוואה, שאפשר להצדיק בכל ישיבה.

העלות האמיתית במשוואה

חישובי החזר על השקעה נותנים בעקביות משקל נמוך מדי לעלויות. הרשימה הבאה מציגה את התמונה המלאה של העלות האמיתית של תוכנית לרווחת עובדים, ולא רק את סעיף התוכנה.

עלות הפלטפורמה. התשלום על התוכנה או הפלטפורמה הוא העלות הברורה ביותר, ובדרך כלל גם הקטנה ביותר. תקצבו אותה במדויק, כולל מדרגות תמחור לפי משתמש שתעברו אליהן ככל שתגדלו.

זמן העבודה של הצוות הפנימי הוא העלות הנסתרת הגדולה ביותר. איש או אשת משאבי האנוש שמנהלים את התוכנית, המובילים המקומיים, הזמן של המנהל הבכיר שמלווה אותה, עבודת האינטגרציה של צוות ה-IT — כל אלה הם עבודה אמיתית שצריכה להופיע בחישוב העלויות. כלל אצבע סביר: על כל אירו שמושקע בפלטפורמה, צפו להשקיע במהלך השנה שניים עד שלושה אירו בזמן עבודה פנימי.

מכשירים וסבסוד, אם אתם מספקים אותם. סבסוד מכשיר לביש או החזר על פעילות כושר הם כסף אמיתי שצריך להופיע בסעיף העלויות.

פרסים, מוצרים ממותגים ועלויות אירועים. העלות לכל אירוע קטנה, אבל היא מצטברת, במיוחד לאורך שנה של אתגרים.

העלות החלופית של זמן העובדים. זה הסעיף שרוב האנשים מתעלמים ממנו. אם התוכנית מבקשת מהעובדים להקדיש 30 דקות בשבוע לצריכת תוכן, למילוי סקר או לתיעוד פעילויות, זהו זמן עבודה אמיתי שיש לו עלות אמיתית. לא צריך לזקוף אותו לחובת התוכנית באופן מחמיר, אבל חישוב רציני של החזר על השקעה מכיר בו.

חברו את העלויות בכנות. הסכום הכולל כמעט תמיד גבוה פי שניים עד ארבעה מעלות הפלטפורמה.

התועלת האמיתית

עכשיו לצד הקשה יותר. לכל תועלת אפשרית צריך להצמיד סכום בדולרים שאפשר להצדיק. כך אפשר לאמוד את התועלות המרכזיות בלי להמציא מספרים.

בשימור עובדים, החישוב האמין ביותר הוא: (השיפור המשוער בשיעור השימור בנקודות אחוז) × (מספר העובדים בקבוצה המשתתפת) × (העלות של החלפת עובד מהקבוצה). אם 200 עובדים משתתפים בתוכנית, ונתוני השימור ההיסטוריים שלכם לצד ממצאי הסקרים מצביעים על שיפור של נקודת אחוז אחת עד שתיים בשימור בקבוצה הזאת, מדובר בשתיים עד ארבע עזיבות פחות בשנה. הכפילו בעלות האמיתית של החלפת עובד — בדרך כלל 40% עד 60% מהשכר השנתי בעבודת ידע — ותקבלו אומדן תועלת שאפשר להצדיק. למידע נוסף על העלות האמיתית של תחלופת עובדים, ראו איך תרבות של רווחת עובדים מונעת עזיבה.

בהיעדרויות, החישוב הוא: (הצמצום בימי המחלה לעובד) × (העלות היומית הכוללת של עובד) × (מספר העובדים המשתתפים). בתוכנית שמנוהלת היטב, צמצום מציאותי הוא חצי יום עד יום וחצי בשנה לכל עובד שמשתתף. כל נתון מעל שלושה ימים דורש ראיות חזקות.

לגבי מחוברות ותרבות ארגונית, אל תנסו לתרגם אותן לדולרים. הציגו אותן כתועלת איכותנית לצד נתוני הסקרים. מקבלי החלטות שאכפת להם מהתרבות הארגונית ייתנו להן את המשקל המתאים גם בלי סכום בדולרים שאין לו בסיס; מי שלא אכפת להם, ממילא לא ישתכנעו מסכום כזה.

לגבי תביעות ביטוח בריאות, נסו לחשב את התועלת רק אם יש לכם נתוני תביעות בפועל ותוכנית שבה החברה נושאת בסיכון הביטוחי. אחרת, השאירו את השורה ריקה וציינו זאת.

1. טבלת חישוב מהירה

איך נראה מספר שאפשר להצדיק

כשעורכים את החישוב הזה בכנות עבור חברה אירופית בינונית עם, נניח, 300 עובדים ותוכנית טיפוסית לרווחת עובדים המבוססת על פלטפורמה, התועלת הכספית השנתית המציאותית נעה בין פי אחד וחצי לפי שלושה מעלות התוכנית. לא פי שישה. לא פי עשרה. לא המספרים שבמצגת הספק. זה עדיין נתון טוב — רוב סעיפי התקציב הפנימיים לא מניבים פי אחד וחצי מהעלות שלהם — אבל הרבה יותר קל להצדיק אותו.

הדרך הכנה יותר להציג את הדברים היא לא "ההשקעה ברווחת העובדים מחזירה את עצמה פי שלושה". אלא "רווחת העובדים עולה פחות ממה שאנחנו מוציאים על מכונות האספרסו וימי הגיבוש יחד, מניבה תועלת כספית סבירה ויוצרת השפעות איכותניות על התרבות הארגונית, שימור העובדים והגיוס, שיש להן ערך בפני עצמן". זה הסבר שמחלקת הכספים תקבל, והוא לא יקרוס בפעם הראשונה שמישהו יקרא מאמר שעבר ביקורת עמיתים.

טעויות נפוצות שפוגעות באמינות החישוב

יש כמה דפוסים שמערערים שוב ושוב טענות להחזר על השקעה ברווחת עובדים. אחד מהם הוא למדוד רק את המשתתפים — האנשים שהגיעו — ולהשוות אותם לכלל החברה. המשתתפים היו בממוצע בריאים ומחוברים יותר כבר קודם; ההשוואה הזאת חסרת משמעות. ערכו את החישובים על בסיס כלל העובדים או מול קבוצת השוואה בעלת מאפיינים דומים.

לספור כל תועלת שקשורה בדרך כלשהי לרווחת עובדים. אם העובדים שמשתתפים בתוכנית משתמשים גם בחדר הכושר של החברה, התועלת הזאת שייכת לתקציב חדר הכושר, לא לתוכנית לרווחת העובדים. ייחסו את התועלת בזהירות.

להמיר תוצאות קצרות טווח לתוצאות שנתיות. פיילוט של שישה שבועות שהביא לעלייה של אחוז אחד במחוברות לא משקף עלייה שנתית של שישה אחוזים. אל תתפתו לעשות זאת.

לצטט מחקרים מהענף כאילו היו התוצאות שלכם. מקבלי ההחלטות יזהו את זה מיד, וברגע שזה יקרה, כל מספר אחר במצגת שלכם יעורר חשד.

המדד הכי חשוב, גם בלי כותרות

אחרי שיחות רבות כאלה, מתברר שהמספר שמנבא בצורה הטובה ביותר אם תוכנית לרווחת עובדים שווה את התקציב אינו אחד מהרכיבים המקובלים בחישוב ההחזר על ההשקעה. זהו שיעור ההשתתפות לאורך זמן. תוכנית שבה 30% מעובדי החברה משתתפים מדי שבוע גם אחרי שישה חודשים כמעט בוודאות יוצרת ערך אמיתי. תוכנית שבה ההשתתפות יורדת ל-5% אחרי שהאתגר הראשון מסתיים כמעט שאינה יוצרת ערך, בלי קשר לנתוני ההשקה.

עקבו אחר השתתפות לאורך זמן כמדד התפעולי המוביל שלכם. כל השאר — שימור, היעדרויות ותרבות ארגונית — נובע ממנה. פלטפורמה שמקלה על מעורבות מתמשכת שווה יותר מפלטפורמה שמייצרת השקה מעולה ואחריה שישה חודשים שקטים. לרעיונות שיעזרו לשמור על התנופה: איך לשמור על התנופה בתוכנית לרווחת העובדים ואסטרטגיות להגברת המעורבות באתגרי רווחה.

בסופו של דבר, כך נראית שיחה כנה על החזר ההשקעה ברווחת עובדים. מספרים צנועים שאפשר להצדיק. הסבר ברור על התרבות הארגונית. התמקדות רצינית בהשתתפות לאורך זמן. ותוכנית שנועדה לא להצטיין רק ברבעון ההשקה, אלא להמשיך לפעול, עם מעורבות אמיתית, גם בעוד שנה. חברות שרוכשות מתוך הגישה הזאת הן בדרך כלל אלה שהתוכניות שלהן לרווחת עובדים עדיין פועלות כעבור חמש שנים — וזו, בסופו של דבר, השאלה היחידה שבאמת חשובה כשמדברים על החזר על השקעה.

רוצים לחשב לפי הנתונים שלכם? נסו את מחשבון ההחזר על ההשקעה של YuMuuv או קבעו הדגמה, ונעבור על החישוב יחד איתכם.