Jak naprawdę mierzyć ROI firmowego programu wellbeingowego (bez oszukiwania siebie)

Każdy, kto próbował obronić budżet na wellbeing na posiedzeniu zarządu, zna niezręczny przebieg takiej rozmowy. Dział finansowy pyta o zwrot z inwestycji. HR przytacza kwotę w dolarach z prezentacji McKinsey. Finanse pytają, skąd wzięła się ta liczba. HR przepraszająco wzrusza ramionami. Budżet zostaje utrzymany, ale tylko dlatego, że firma jest już przekonana, że warto dbać o dobrostan pracowników — a nie dlatego, że liczby na ekranie rzeczywiście się zgadzają.

Ten artykuł jest dla osób, które utknęły w takiej rozmowie. To praktyczne i uczciwe podejście do oceny, czy firmowy program wellbeingowy jest wart swojej ceny. Przyjmujemy przy tym, że większość publikowanych w tej kategorii wskaźników ROI jest albo zawyżona, albo niedostatecznie opisana, albo jedno i drugie. Rzetelne obliczenia są ciekawsze niż wersja marketingowa, a wnioski zwykle skromniejsze, za to łatwiejsze do obrony. YuMuuv oferuje też kalkulator ROI, dzięki któremu sprawdzisz własne liczby.

Dlaczego słynne trzy do jednego wprowadza w błąd

Od mniej więcej dekady branża firmowych programów wellbeingowych opiera się na przekonaniu, że każdy dolar wydany na wellbeing przynosi od trzech do sześciu dolarów zwrotu dzięki niższym kosztom opieki zdrowotnej i wyższej produktywności. Ta liczba pochodzi z niewielkiej grupy badań, głównie z początku lat 2010., w większości opartych na deklaracjach uczestników i dotyczących starannie zaprojektowanych, intensywnie prowadzonych programów. Nie jest to wynik, który udaje się potwierdzić w rzetelnych powtórzeniach badań.

Nowsze i bardziej rygorystyczne badania, zwłaszcza badanie z randomizacją w BJ's Wholesale Club (Song i Baicker, JAMA, 2019) oraz Illinois Workplace Wellness Study, wykazały na ogół, że programy wellbeingowe przynoszą rzeczywiste, ale niewielkie zmiany zachowań: więcej ruchu, nieco lepszą dietę, minimalnie lepszą samoocenę zdrowia. Ich wpływ na twarde wyniki, którymi dostawcy lubią się chwalić — absencję, wydatki na świadczenia zdrowotne czy produktywność — jest słabszy, a czasem nieistotny statystycznie. Często przytaczane kwoty 3,27 USD i 2,73 USD na każdego wydanego dolara pochodzą z wcześniejszego przeglądu badań, w większości bez randomizacji (Baicker, Cutler i Song, 2010).

Uczciwy wniosek nie brzmi: programy wellbeingowe nie działają. Ich działanie jest po prostu węższe, niż sugerują materiały marketingowe, a firmy, które prowadzą dokładne pomiary, konsekwentnie uzyskują niższe, łatwiejsze do obrony wyniki niż te, które cytują badania branżowe. Jeśli czytasz to jako osoba rozważająca zakup, przygotuj się na odpowiedź mniej spektakularną, niż być może oczekujesz — ale za to bardziej przydatną.

Określ, co program ma faktycznie zmienić

Pierwszym błędem w większości kalkulacji ROI jest mieszanie różnych efektów. Program wellbeingowy nie poprawi wszystkiego naraz, a udawanie, że tak będzie, odbiera obliczeniom sens. Zanim zaczniesz cokolwiek mierzyć, wybierz jeden lub dwa główne obszary, na które program ma realnie wpłynąć w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy. Realistyczne możliwości to:

Zaangażowanie i retencja pracowników. Programy wellbeingowe wykazują stałą korelację z miękkimi wskaźnikami — wewnętrznym NPS, ocenami w glassdoor czy retencją wśród osób zaangażowanych w program. Efekty te nie są duże, ale są rzeczywiste i dość trwałe.

Dni zwolnienia chorobowego i krótkotrwałe nieobecności. Długofalowe programy, szczególnie te obejmujące ruch i sen, mogą przynieść umiarkowane spadki w tym obszarze. Efekt zwykle wynosi kilka procent, a nie kilkanaście czy kilkadziesiąt, jak deklarują dostawcy.

Deklarowany dobrostan i poziom stresu. Łatwo je mierzyć za pomocą krótkich kwartalnych ankiet i najściślej odpowiadają temu, na co programy wellbeingowe mają faktycznie wpływać. Pułapka polega na tym, że stronniczość odpowiedzi ankietowych zawyża wyniki, więc traktuj je jako wskazówkę co do kierunku zmian, a nie dosłowny pomiar.

Wydatki na świadczenia ubezpieczeniowe i opiekę zdrowotną. Warto je śledzić tylko wtedy, gdy firma jest wystarczająco duża i w wystarczającym stopniu sama finansuje świadczenia, by można było wychwycić miarodajny sygnał. W większości średnich firm korzystających z ubezpieczeń grupowych ten wskaźnik to głównie szum.

Produktywność. Nie wybieraj jej jako głównego wskaźnika. Produktywność w pracy umysłowej jest wyjątkowo trudna do zmierzenia, a każda podana liczba zostanie zakwestionowana już na poziomie założeń. Traktuj ją jako uzupełnienie jakościowe, a nie główny wynik. Praktyczne propozycje znajdziesz w artykule o wskaźnikach KPI wellbeingu, które warto śledzić.

Wybierz jeden cel główny i jeden dodatkowy. Uruchom program. Mierz oba. Oprzyj się pokusie dodania trzeciego wskaźnika w trakcie programu tylko dlatego, że pierwsze dwa nie zmieniają się zgodnie z oczekiwaniami.

Ustal punkt odniesienia przed startem

Drugim błędem jest rozpoczynanie pomiarów po fakcie. Jeśli nie wiesz, jak wyglądały absencja chorobowa, poziom zaangażowania czy retencja w ciągu sześciu miesięcy przed startem programu, nie masz rzetelnych podstaw, by twierdzić, że program cokolwiek później zmienił.

Przeznacz miesiąc przed startem na zebranie danych wyjściowych, nawet przybliżonych. Sięgnij po dane o zwolnieniach chorobowych z poprzedniego roku. Przeprowadź krótką ankietę z dokładnie tymi pytaniami, które powtórzysz po sześciu i dwunastu miesiącach. Zapisz aktualny wynik zaangażowania, bieżące dane o retencji w danej grupie pracowników oraz obecny udział we wszelkich istniejących inicjatywach wellbeingowych. Zbierz te liczby w jednym dokumencie, opatrz go datą i udostępnij zainteresowanym, by nikt nie mógł później negocjować punktu odniesienia.

Firmy, które pomijają ten krok, wpadają w niezręczną sytuację: porównują wyniki ankiet po programie z ogólnymi odczuciami. Te, które go wykonają, mają przejrzyste porównanie, które obroni się na każdym spotkaniu.

Uczciwy rachunek kosztów

Kalkulacje ROI regularnie niedoszacowują kosztów. Poniższa lista pokazuje pełny obraz rzeczywistych kosztów programu wellbeingowego, a nie tylko pozycji dotyczącej oprogramowania.

Opłata za platformę. Opłata za oprogramowanie lub platformę to oczywisty koszt, a zwykle także najmniejszy. Zaplanuj ją dokładnie w budżecie, uwzględniając progi cenowe zależne od liczby użytkowników, które przekroczysz wraz z rozwojem firmy.

Czas pracy własnych pracowników to największy ukryty koszt. Osoba z HR lub zespołu People Ops prowadząca program, lokalni liderzy, czas sponsora programu z kadry zarządzającej, prace integracyjne IT — to wszystko realna praca, która powinna znaleźć się w kalkulacji kosztów. Rozsądna zasada: na każde euro wydane na platformę zakładaj w ciągu roku od dwóch do trzech euro kosztów wewnętrznego czasu pracy.

Urządzenia i dofinansowanie, jeśli je zapewniasz. Dopłata do urządzenia monitorującego aktywność czy zwrot kosztów zajęć fitness to realne pieniądze, które muszą znaleźć się po stronie kosztów.

Nagrody, gadżety i koszty wydarzeń. Niewielkie w przeliczeniu na jedno wydarzenie, ale sumują się — zwłaszcza przy całorocznym cyklu wyzwań.

Koszt alternatywny czasu pracowników. To pozycja, którą większość osób pomija. Jeśli program wymaga od pracowników poświęcania trzydziestu minut tygodniowo na zapoznawanie się z treściami, wypełnianie ankiet czy rejestrowanie aktywności, jest to rzeczywisty czas pracy, który ma realny koszt. Nie musisz obciążać nim programu w przesadnie surowy sposób, ale rzetelna kalkulacja ROI go uwzględnia.

Uczciwie zsumuj te pozycje. Łączna kwota niemal zawsze wynosi od dwóch do czterech razy więcej niż opłata za platformę.

Uczciwy rachunek korzyści

Teraz trudniejsza strona równania. Każdej potencjalnej korzyści trzeba przypisać kwotę, którą da się uzasadnić. Oto jak oszacować najważniejsze z nich bez wymyślania liczb.

W przypadku retencji najbardziej wiarygodne obliczenie wygląda tak: (szacowany wzrost retencji w punktach procentowych) × (liczba pracowników w grupie zaangażowanej w program) × (koszt zastąpienia jednego z tych pracowników). Jeśli w program angażuje się dwustu pracowników, a historyczne dane o retencji i wyniki ankiet wskazują na poprawę retencji w tej grupie o jeden do dwóch punktów procentowych, oznacza to od dwóch do czterech odejść mniej rocznie. Pomnóż to przez rzeczywisty koszt zastąpienia pracownika — w pracy umysłowej zwykle od czterdziestu do sześćdziesięciu procent rocznego wynagrodzenia — a otrzymasz kwotę korzyści, którą da się obronić. Więcej o rzeczywistych kosztach rotacji znajdziesz w artykule jak kultura wellbeingu pomaga zatrzymać pracowników.

W przypadku absencji obliczenie wygląda tak: (spadek liczby dni chorobowych na pracownika) × (całkowity dzienny koszt pracownika) × (liczba zaangażowanych pracowników). Przy dobrze prowadzonym programie realistyczny spadek wynosi od pół dnia do półtora dnia rocznie na zaangażowanego pracownika. Każdy wynik powyżej trzech dni wymaga mocnych dowodów.

Zaangażowania i kultury organizacyjnej nie próbuj przeliczać na pieniądze. Wymień je jako korzyść jakościową i dołącz wyniki ankiet. Decydenci, którym zależy na kulturze, nadadzą jej odpowiednią wagę bez fikcyjnej kwoty; tych, którym na niej nie zależy, taka kwota i tak nie przekona.

Wydatki na świadczenia zdrowotne próbuj wyliczać tylko wtedy, gdy masz rzeczywiste dane o wypłaconych świadczeniach, a firma sama ponosi ich ryzyko finansowe. W przeciwnym razie zostaw ten wiersz pusty i wyjaśnij dlaczego.

1. Prosty arkusz kalkulacji

Jak wygląda wynik, który da się obronić

Gdy uczciwie przeprowadzisz te obliczenia dla średniej europejskiej firmy zatrudniającej, powiedzmy, trzysta osób i korzystającej z typowego programu wellbeingowego opartego na platformie, realistyczna roczna korzyść finansowa wyniesie od półtora do trzykrotności kosztu programu. Nie sześciokrotność. Nie dziesięciokrotność. Nie liczby z prezentacji dostawcy. To nadal dobry wynik — większość wewnętrznych pozycji budżetowych nie przynosi korzyści w wysokości półtorakrotności swoich kosztów — ale znacznie łatwiej go uzasadnić.

Uczciwszy sposób przedstawienia sprawy to nie „wellbeing zwraca się trzykrotnie”. To raczej: „wellbeing kosztuje mniej niż ekspresy do kawy i wyjazdy zespołowe razem wzięte, przynosi rozsądną korzyść finansową i daje szereg jakościowych efektów w obszarze kultury, retencji i rekrutacji, które mają wartość same w sobie”. To argumentacja, którą dział finansowy zaakceptuje i która nie rozsypie się, gdy ktoś po raz pierwszy przeczyta recenzowany artykuł naukowy.

Typowe błędy podważające wiarygodność ROI

Kilka powtarzających się błędów skutecznie podważa deklaracje dotyczące ROI programów wellbeingowych. Jednym z nich jest mierzenie wyłącznie uczestników — osób, które wzięły udział — i porównywanie ich z całą firmą. Uczestnicy już wcześniej byli przeciętnie zdrowsi i bardziej zaangażowani, więc takie porównanie nie ma sensu. W obliczeniach uwzględniaj albo całą populację, albo odpowiednio dobraną grupę porównawczą.

Doliczanie każdej korzyści choćby luźno związanej z wellbeingiem. Jeśli zaangażowani pracownicy korzystają również z firmowej siłowni, ta korzyść należy do budżetu siłowni, a nie programu wellbeingowego. Ostrożnie przypisuj efekty do ich źródeł.

Przeliczanie krótkoterminowych wyników na cały rok. Sześciotygodniowy pilotaż, który przyniósł jednoprocentowy wzrost zaangażowania, nie oznacza sześcioprocentowego wzrostu rocznie. Oprzyj się tej pokusie.

Przytaczanie badań branżowych jako własnych wyników. Decydenci natychmiast to zauważą, a wtedy każda inna liczba w Twojej prezentacji stanie się podejrzana.

Niepozorny wskaźnik o największym znaczeniu

Po wielu takich rozmowach okazuje się, że liczba najlepiej wskazująca, czy program wellbeingowy jest wart swojego budżetu, nie należy do standardowych danych wejściowych ROI. Jest nią utrzymujący się udział pracowników. Program, w który po sześciu miesiącach nadal co tydzień angażuje się trzydzieści procent firmy, niemal na pewno tworzy realną wartość. Program, w którym po zakończeniu pierwszego wyzwania zaangażowanie spada do pięciu procent, daje jej niewiele — niezależnie od tego, jak wyglądały wyniki na starcie.

Traktuj utrzymujący się udział jako swój najważniejszy wskaźnik operacyjny. Wszystko inne — retencja, absencja, kultura — z niego wynika. Platforma, która ułatwia podtrzymywanie zaangażowania, jest warta więcej niż taka, która zapewnia świetny start, a potem sześć miesięcy ciszy. Pomysły na utrzymanie tempa znajdziesz tutaj: jak utrzymać tempo programu wellbeingowego i strategie angażowania w wyzwania wellbeingowe.

Tak właśnie wygląda uczciwa rozmowa o ROI wellbeingu. Skromne liczby, które da się obronić. Jasny przekaz o kulturze. Poważne podejście do trwałego udziału pracowników. I program zaprojektowany nie po to, by błyszczeć w pierwszym kwartale, lecz by za dwanaście miesięcy nadal działał i rzeczywiście angażował ludzi. Firmy, które podejmują decyzję o zakupie na takich zasadach, zwykle należą do tych, których programy wellbeingowe działają jeszcze pięć lat później — a to ostatecznie jedyne pytanie o ROI, które naprawdę się liczy.

Chcesz przeliczyć własne dane? Wypróbuj kalkulator ROI YuMuuv lub umów demo, a wspólnie przejdziemy przez obliczenia.