Kako v resnici izmeriti donosnost programa dobrega počutja zaposlenih (ne da bi se slepili)

Kdor je kdaj poskušal zagovarjati proračun za dobro počutje na seji uprave, pozna nerodno obliko tega pogovora. Finance vprašajo po donosnosti naložbe. Kadrovska služba navede znesek v dolarjih iz McKinseyjeve predstavitve. Finance vprašajo, od kod ta številka. Kadrovska služba opravičujoče skomigne z rameni. Proračun preživi, a le zato, ker je podjetje že prepričano, da je dobro počutje prava stvar – ne zato, ker bi se številke na zaslonu res izšle.

Ta članek je za ljudi, ki so obtičali v tem pogovoru. Gre za praktičen in pošten okvir za merjenje, ali je program dobrega počutja zaposlenih vreden svojih stroškov, napisan ob predpostavki, da je večina objavljenih podatkov o donosnosti v tej kategoriji preveč radodarnih, premalo natančno opredeljenih ali oboje. Če jih izračunate pravilno, so številke zanimivejše od marketinške različice, sklepi pa so običajno skromnejši in lažje zagovorljivi. YuMuuv ponuja tudi kalkulator donosnosti (ROI), s katerim lahko preverite svoje številke.

Zakaj je slavno razmerje tri proti ena zavajajoče

Že približno desetletje se panoga dobrega počutja zaposlenih opira na zamisel, da vsak dolar, porabljen za dobro počutje, vrne tri do šest dolarjev v obliki nižjih stroškov zdravstvenega varstva in večje produktivnosti. Ta številka izhaja iz majhnega števila študij, večinoma iz zgodnjih let po 2010, večinoma na podlagi samoporočanja in večinoma izvedenih na programih, ki so bili skrbno zasnovani in intenzivno vodeni. To ni številka, ki bi prestala skrbno ponovitev.

Novejše in strožje študije, zlasti randomizirana študija v podjetju BJ’s Wholesale Club (Song in Baicker, JAMA, 2019) in Illinois Workplace Wellness Study, so na splošno ugotovile, da programi dobrega počutja prinašajo resnične, a skromne učinke na vedenje (več vadbe, nekoliko boljša prehrana, rahlo boljše samoocenjeno zdravje) ter šibkejše, včasih statistično neznačilne učinke na trde izide, ki jih ponudniki radi navajajo, kot so odsotnost z dela, zdravstveni zahtevki in produktivnost. Pogosto navedenih 3,27 in 2,73 dolarja na dolar izvira iz starejšega pregleda večinoma nerandomiziranih študij (Baicker, Cutler in Song, 2010).

Pošten sklep ni, da programi dobrega počutja ne delujejo. Sklep je, da delujejo na ožje načine, kot nakazuje marketinško gradivo, in da podjetja, ki merijo skrbno, dosledno pridejo do manjših in bolj zagovorljivih številk kot tista, ki navajajo panožne študije. Če to berete kot kupec, se pripravite na manj junaški odgovor, kot ste morda upali – a na bolj uporabnega.

Opredelite, kaj vaš program v resnici želi spremeniti

Prva napaka večine izračunov donosnosti je mešanje izidov. Program dobrega počutja ne bo izboljšal vsega naenkrat, in če se pretvarjate, da bo, izračun izgubi pomen. Preden karkoli merite, izberite enega ali dva glavna izida, na katera program v naslednjih dvanajstih mesecih pošteno želi vplivati. Realni kandidati so:

Vključenost in zadržanje zaposlenih. Programi dobrega počutja so zanesljivo povezani z mehkejšimi kazalniki – internim NPS, ocenami na Glassdoorju, zadržanjem v segmentu, ki sodeluje v programu. Ti učinki niso veliki, so pa resnični in razmeroma trajni.

Bolniški dnevi in kratkotrajna odsotnost. Pri vztrajnih programih, zlasti tistih, ki vključujejo gibanje in spanje, so tu dosegljiva skromna zmanjšanja. Velikost učinka je običajno v enomestnem odstotnem razponu, ne v dvomestnem, ki ga bodo navajali ponudniki.

Samoocenjeno dobro počutje in stres. Enostavno merljivo s četrtletnimi kratkimi anketami in najbolj neposredno povezano s tem, na kar so programi dobrega počutja dejansko zasnovani vplivati. Past je v tem, da pristranskost odgovorov v anketah te številke napihne, zato jih obravnavajte kot usmeritev, ne dobesedno.

Zavarovalni zahtevki in stroški zdravstvenega varstva. Spremljati jih je smiselno le, če je vaše podjetje dovolj veliko in v dovolj veliki meri samozavarovano, da lahko zazna pomemben signal. Za večino srednje velikih podjetij s skupinskimi zavarovanji je ta kazalnik večinoma šum.

Produktivnost. Te kot glavnega kazalnika ne uporabljajte. Produktivnost pri intelektualnem delu je znano težko meriti, in vsako številko, ki jo boste predstavili, bodo postavili pod vprašaj že načeloma. Uporabite jo kot kvalitativni dodatek, ne kot naslovno številko. Za nabor praktičnih kazalnikov si oglejte kazalnike dobrega počutja, ki jih je vredno spremljati.

Izberite en glavni in en sekundarni izid. Izvedite program. Merite oba. Uprite se skušnjavi, da bi sredi programa dodali tretji kazalnik, ker se prva dva ne premikata tako, kot ste upali.

Pred zagonom določite izhodišče

Druga napaka je merjenje za nazaj. Če ne veste, kakšni so bili vaša stopnja bolniških dni, ocena vključenosti ali stopnja zadržanja v šestih mesecih pred zagonom programa, nimate poštenega načina, da bi trdili, da je program pozneje kaj spremenil.

Mesec pred zagonom namenite zbiranju izhodiščnih podatkov, četudi približnih. Pridobite podatke o bolniških dnevih za preteklo leto. Izvedite kratko anketo z natanko enakimi vprašanji, ki jih boste ponovili po šestih in dvanajstih mesecih. Zabeležite trenutno oceno vključenosti, trenutne podatke o zadržanju za ustrezni segment zaposlenih in trenutno udeležbo v morebitnih obstoječih dejavnostih dobrega počutja. Te številke zapišite v en sam datiran dokument in ga razpošljite, da izhodišča pozneje ni mogoče spreminjati.

Podjetja, ki ta korak preskočijo, se znajdejo v nerodnem položaju, ko rezultate anket po programu primerjajo z občutki. Podjetja, ki ga opravijo, imajo čisto primerjavo, ki jo lahko zagovarjajo na vsakem sestanku.

Poštena stran stroškov

Izračuni donosnosti stroške dosledno podcenjujejo. Spodnji seznam je celotna slika tega, koliko program dobrega počutja v resnici stane, ne le postavka za programsko opremo.

Naročnina za platformo. Naročnina za programsko opremo ali platformo je očiten strošek in običajno najmanjši. Natančno jo vključite v proračun, skupaj z morebitnimi cenovnimi razredi na uporabnika, ki jih boste z rastjo presegli.

Čas internega osebja je največji skriti strošek. Oseba iz kadrovske službe ali people-ops, ki vodi program, lokalni kapetani, čas izvršnega sponzorja, delo pri integraciji IT – vse to je resnično delo, ki mora biti vključeno v izračun stroškov. Razumno pravilo: za vsak evro, porabljen za platformo, pričakujte, da boste v letu dni za interni čas porabili dva do tri evre.

Naprave in subvencije, če jih zagotavljate. Subvencija za nosljive naprave ali povračilo stroškov vadbe sta pravi denar, ki mora biti v vrstici stroškov.

Nagrade, promocijski izdelki in stroški dogodkov. Na posamezen dogodek majhni, a se seštevajo, zlasti v letu dni izzivov.

Oportunitetni strošek časa zaposlenih. Tega večina ljudi prezre. Če program od zaposlenih zahteva, da na teden porabijo trideset minut za vsebine, ankete ali beleženje dejavnosti, je to resničen delovni čas z resničnim stroškom. Ni ga treba kazensko pripisati programu, a resen izračun donosnosti ga upošteva.

Te postavke pošteno seštejte. Skupni znesek je skoraj vedno dva- do štirikratnik naročnine za platformo.

Poštena stran koristi

Zdaj težja stran. Vsaki možni koristi je treba pripisati zagovorljiv denarni znesek. Tako ocenite glavne, ne da bi si izmišljali številke.

Za zadržanje je najbolj verodostojen izračun: (ocenjeno izboljšanje zadržanja v odstotnih točkah) × (število zaposlenih v vključenem segmentu) × (strošek zamenjave enega od teh zaposlenih). Če v vašem programu sodeluje dvesto zaposlenih in vaši pretekli podatki o zadržanju skupaj s signali iz anket kažejo na izboljšanje zadržanja v tem segmentu za eno do dve odstotni točki, to pomeni dva do štiri odhode manj na leto. Pomnožite z dejanskim stroškom zamenjave na zaposlenega – pri intelektualnem delu običajno štirideset do šestdeset odstotkov letne plače – in dobite zagovorljivo številko koristi. Za kontekst o tem, koliko fluktuacija v resnici stane, si oglejte kako kultura dobrega počutja zadrži ljudi.

Za odsotnost je izračun: (zmanjšanje bolniških dni na zaposlenega) × (polni dnevni strošek zaposlenega) × (število vključenih zaposlenih). Realno zmanjšanje je pri dobro vodenem programu od pol dneva do enega dneva in pol na vključenega zaposlenega na leto. Vse nad tremi dnevi zahteva trdne dokaze.

Vključenosti in kulture ne poskušajte izraziti v denarju. Navedite ju kot kvalitativno korist s priloženimi rezultati anket. Odločevalci, ki jim je mar za kulturo, ji bodo dali pravo težo brez izmišljenega zneska; tistih, ki jim ni mar, pa noben znesek tako ali tako ne bo prepričal.

Za zdravstvene zahtevke se tega lotite le, če imate dejanske podatke o zahtevkih in samozavarovani načrt. Sicer pustite vrstico prazno in to tudi povejte.

1. Hitra preglednica

Kako je v resnici videti zagovorljiva številka

Ko ta izračun pošteno opravite za srednje veliko evropsko podjetje s, recimo, tristo zaposlenimi in tipičnim programom dobrega počutja na platformi, se realna letna finančna korist giblje med enoinpolkratnikom in trikratnikom stroškov programa. Ne šestkratnikom. Ne desetkratnikom. Ne številkami iz ponudnikove predstavitve. Številka je še vedno dobra – večina internih proračunskih postavk ne vrne enoinpolkratnika svojih stroškov –, je pa veliko bolj zagovorljiva.

Bolj pošten okvir pogovora ni »dobro počutje se povrne trikrat«. Je »dobro počutje stane manj, kot skupaj porabimo za aparate za espresso in ekipne izlete, prinaša razumno finančno korist ter vrsto kvalitativnih učinkov na kulturo, zadržanje in zaposlovanje, ki so dragoceni sami po sebi«. To je zgodba, ki jo bodo finance sprejele, in se ne sesuje, ko nekdo prvič prebere recenziran znanstveni članek.

Pogoste napake, ki uničijo verodostojnost izračuna donosnosti

Nekateri vzorci zanesljivo spodkopljejo trditve o donosnosti dobrega počutja. Merjenje samo udeležencev – ljudi, ki so se pojavili – in njihova primerjava s celotnim podjetjem. Udeleženci so bili v povprečju že bolj zdravi in bolj vključeni; primerjava je brez pomena. Izračune naredite na celotni populaciji ali na ustrezno izenačeni primerjalni skupini.

Štetje vseh koristi, ki so z dobrim počutjem le posredno povezane. Če vaši vključeni zaposleni uporabljajo tudi podjetniški fitnes, ta korist pripada proračunu fitnesa, ne programu dobrega počutja. Koristi pripisujte previdno.

Preračunavanje kratkoročnih rezultatov na letno raven. Šesttedenski pilotni projekt, ki je vključenost povečal za en odstotek, ne pomeni šestodstotnega letnega povečanja. Uprite se skušnjavi.

Navajanje panožnih študij kot lastnih rezultatov. Odločevalci bodo to takoj opazili, in ko se to zgodi, postane sumljiva vsaka druga številka v vaši predstavitvi.

Kazalnik, ki tiho šteje največ

Po mnogih takšnih pogovorih najbolj napovedna številka za to, ali je program dobrega počutja vreden proračuna, ni noben od standardnih vhodnih podatkov za izračun donosnosti. To je vztrajna udeležba. Program, v katerem po šestih mesecih trideset odstotkov podjetja sodeluje vsak teden, skoraj zagotovo ustvarja resnično vrednost. Program, v katerem udeležba po koncu prvega izziva pade na pet odstotkov, skoraj ne ustvarja vrednosti, ne glede na to, kako so bile videti številke ob zagonu.

Vztrajno udeležbo spremljajte kot svoj osrednji operativni kazalnik. Vse drugo – zadržanje, odsotnost, kultura – izhaja iz nje. Platforma, ki olajša vztrajno vključenost, je vredna več kot platforma, ki prinese odličen zagon in šest tihih mesecev. Ideje, kako jo ohraniti: kako ohraniti zagon programa dobrega počutja in strategije vključenosti za izzive dobrega počutja.

Tako je navsezadnje videti pošten pogovor o donosnosti dobrega počutja. Skromne, zagovorljive številke. Jasna zgodba o kulturi. Resna osredotočenost na vztrajno udeležbo. In program, zasnovan ne zato, da bi zmagal v četrtletju zagona, temveč da bo čez dvanajst mesecev še vedno tekel, z resnično vključenostjo. Podjetja, ki kupujejo pod temi pogoji, so običajno tista, katerih programi dobrega počutja tečejo še pet let pozneje – kar je navsezadnje edino vprašanje o donosnosti, ki šteje.

Želite preračunati svoje številke? Preizkusite kalkulator donosnosti YuMuuv ali rezervirajte predstavitev in skupaj z vami jih bomo pregledali.