Como medir realmente o ROI de um programa de bem-estar no trabalho (sem se enganar a si próprio)

Quem já tentou defender um orçamento de bem-estar numa reunião do conselho de administração conhece o rumo embaraçoso da conversa. A área financeira pergunta pelo retorno do investimento. Os RH citam um valor em dólares tirado de uma apresentação da McKinsey. A área financeira pergunta de onde vem esse número. Os RH encolhem os ombros, a pedir desculpa. O orçamento sobrevive, mas apenas porque a empresa já está convencida de que o bem-estar é a coisa certa a fazer — não porque os números batam realmente certo no ecrã.

Este artigo destina-se a quem está preso nessa conversa. É um modelo prático e honesto para medir se um programa de bem-estar no trabalho vale o que custa, partindo do princípio de que a maioria dos números de ROI publicados nesta categoria é demasiado generosa, pouco rigorosa ou ambas as coisas. Bem feitas, as contas são mais interessantes do que a versão de marketing, e as conclusões tendem a ser simultaneamente mais modestas e mais defensáveis. O YuMuuv também disponibiliza uma calculadora de ROI que pode usar para verificar os seus próprios números.

Porque é que o famoso rácio de três para um é enganador

Há cerca de uma década que o setor do bem-estar no trabalho se agarra à ideia de que cada dólar gasto em bem-estar devolve três a seis dólares em redução de custos de saúde e ganhos de produtividade. Esse número vem de um pequeno número de estudos, na sua maioria do início da década de 2010, sobretudo baseados em autorrelato e realizados com programas muito bem concebidos e geridos de forma intensiva. Não é um número que resista a uma replicação rigorosa.

Estudos mais recentes e mais rigorosos, em particular o ensaio aleatorizado no BJ’s Wholesale Club (Song e Baicker, JAMA, 2019) e o Illinois Workplace Wellness Study, concluíram de um modo geral que os programas de bem-estar produzem efeitos reais mas modestos nos comportamentos (mais exercício, alimentação ligeiramente melhor, saúde autoavaliada um pouco melhor) e efeitos mais fracos, por vezes estatisticamente não significativos, nos resultados concretos que os fornecedores adoram citar, como o absentismo, os custos com seguros de saúde e a produtividade. Os tão citados 3,27 e 2,73 dólares por dólar investido vêm de uma revisão anterior de estudos maioritariamente não aleatorizados (Baicker, Cutler e Song, 2010).

A conclusão honesta não é que os programas de bem-estar não funcionam. É que funcionam de formas mais restritas do que o material de marketing sugere, e que as empresas que medem com cuidado chegam sistematicamente a números mais pequenos e mais defensáveis do que as que citam estudos do setor. Se está a ler isto como comprador, prepare-se para uma resposta menos heroica do que talvez esperasse — e mais útil.

Defina o que o seu programa está realmente a tentar mudar

O primeiro erro da maioria dos cálculos de ROI é misturar resultados. Um programa de bem-estar não vai melhorar tudo ao mesmo tempo, e fingir que sim retira todo o sentido às contas. Antes de medir o que quer que seja, escolha um ou dois resultados principais que o programa esteja honestamente a tentar influenciar nos próximos doze meses. Os candidatos realistas são:

Envolvimento e retenção dos colaboradores. Os programas de bem-estar estão consistentemente correlacionados com as métricas mais qualitativas — NPS interno, classificações no Glassdoor, retenção no segmento que participa no programa. Estes efeitos não são enormes, mas são reais e razoavelmente duradouros.

Baixas por doença e absentismo de curta duração. Com programas continuados, são possíveis reduções modestas, sobretudo nos que envolvem movimento e sono. A dimensão do efeito situa-se normalmente na casa de um dígito percentual, e não na casa dos dois dígitos que os fornecedores citam.

Bem-estar e stress autoavaliados. Fáceis de medir com inquéritos de pulso trimestrais, e o que corresponde mais diretamente àquilo que os programas de bem-estar foram concebidos para influenciar. A armadilha é que o enviesamento das respostas aos inquéritos inflaciona estes números, por isso trate-os como indicativos e não como literais.

Sinistros de seguros e custos de saúde. Só vale a pena acompanhar se a sua empresa for suficientemente grande e tiver um modelo de autosseguro que permita ver um sinal significativo. Para a maioria das empresas de média dimensão com seguros de grupo, esta métrica é sobretudo ruído.

Produtividade. Evite esta métrica como principal. A produtividade no trabalho intelectual é notoriamente difícil de medir, e qualquer número que apresente será questionado logo à partida. Use-a como complemento qualitativo, não como título. Para um leque de métricas práticas, veja os KPI de bem-estar que vale a pena acompanhar.

Escolha um resultado principal e um secundário. Execute o programa. Meça ambos. Resista à tentação de acrescentar uma terceira métrica a meio do programa porque as duas primeiras não estão a evoluir como esperava.

Estabeleça uma situação de partida antes do lançamento

O segundo erro é medir depois do facto. Se não souber qual era a sua taxa de baixas por doença, a sua pontuação de envolvimento ou a sua taxa de retenção nos seis meses anteriores ao lançamento do programa, não tem forma honesta de afirmar que o programa mudou alguma coisa depois.

Aproveite o mês anterior ao lançamento para recolher números de partida, mesmo que aproximados. Extraia os dados de baixas por doença do ano anterior. Faça um inquérito de pulso com exatamente as mesmas perguntas que voltará a fazer aos seis e aos doze meses. Registe a sua pontuação de envolvimento atual, os seus números atuais de retenção para o segmento de colaboradores relevante e a participação atual em quaisquer atividades de bem-estar existentes. Registe estes números num único documento datado e partilhe-o, para que a situação de partida não possa ser renegociada a posteriori.

As empresas que saltam este passo acabam na posição embaraçosa de comparar os resultados dos inquéritos pós-programa com meras impressões. As que o dão dispõem de uma comparação limpa que podem defender em qualquer reunião.

O lado honesto dos custos

Os cálculos de ROI subestimam sistematicamente os custos. A lista abaixo dá o quadro completo do que um programa de bem-estar realmente custa, e não apenas a linha do software.

Subscrição da plataforma. O custo do software ou da plataforma é o mais óbvio e normalmente o mais pequeno. Orçamente-o com rigor, incluindo os escalões de preço por utilizador que vai ultrapassar à medida que crescer.

O tempo da equipa interna é o maior custo oculto. A pessoa de RH ou de people ops que gere o programa, os capitães locais, o tempo do patrocinador da administração, o trabalho de integração de TI — tudo isto é trabalho real que deve constar do seu cálculo de custos. Uma regra prática razoável: por cada euro gasto na plataforma, conte gastar dois a três euros em tempo interno ao longo do ano.

Dispositivos e subsídios, se os oferecer. Um subsídio para wearables ou um reembolso de atividade física é dinheiro real que tem de aparecer na linha dos custos.

Prémios, brindes e custos de eventos. Pequenos por evento, mas acumulam-se, sobretudo ao longo de um ano de desafios.

Custo de oportunidade do tempo dos colaboradores. É o que a maioria das pessoas ignora. Se o programa pede aos colaboradores que dediquem trinta minutos por semana a conteúdos, a responder a um inquérito ou a registar atividades, isso é tempo de trabalho real com um custo real. Não precisa de o imputar ao programa de forma punitiva, mas um cálculo de ROI sério tem-no em conta.

Some tudo com honestidade. O total é quase sempre duas a quatro vezes o valor da subscrição da plataforma.

O lado honesto dos benefícios

Agora o lado mais difícil. Cada benefício potencial precisa de um valor monetário defensável. Eis como estimar os principais sem inventar números.

Para a retenção, o cálculo mais credível é: (aumento estimado da retenção em pontos percentuais) × (número de colaboradores no segmento envolvido) × (custo de substituir um desses colaboradores). Se duzentos colaboradores participam no seu programa e os seus dados históricos de retenção, juntamente com os sinais dos inquéritos, sugerem uma melhoria de um a dois pontos percentuais na retenção desse segmento, são duas a quatro saídas a menos por ano. Multiplique pelo seu custo real de substituição por colaborador — normalmente quarenta a sessenta por cento do salário anual no trabalho intelectual — e obtém um valor de benefício defensável. Para perceber quanto custa realmente a rotatividade, veja como uma cultura de bem-estar evita que as pessoas saiam.

Para o absentismo, o cálculo é: (redução de dias de baixa por doença por colaborador) × (custo diário total de um colaborador) × (número de colaboradores envolvidos). Uma redução realista é de meio dia a um dia e meio por colaborador envolvido por ano num programa bem gerido. Qualquer valor acima de três dias exige provas sólidas.

Para o envolvimento e a cultura, não tente traduzi-los em dinheiro. Apresente-os como benefício qualitativo, acompanhado dos números dos inquéritos. Os decisores que valorizam a cultura dar-lhe-ão o peso certo sem um valor inventado; os que não a valorizam também não seriam convencidos por um.

Para os custos de saúde, só tente se tiver dados reais de sinistros e um regime de autosseguro. Caso contrário, deixe a linha em branco e diga-o.

1. Folha de cálculo rápida

Rubrica	Como estimar
Subscrição da plataforma	Preço anual para o seu número de utilizadores
Tempo interno	Horas de RH, capitães, patrocinador e TI × custo horário total (muitas vezes 2 a 3 vezes a subscrição da plataforma)
Dispositivos, prémios, eventos	Despesa real
Benefício na retenção	Aumento da retenção (pontos percentuais) × colaboradores envolvidos × custo de substituição
Benefício na redução das ausências	Dias de baixa evitados por colaborador envolvido × custo diário × colaboradores envolvidos
Cultura e envolvimento	Resultados dos inquéritos, apresentados de forma qualitativa, não em dinheiro

Como é realmente um número defensável

Quando faz estas contas com honestidade para uma empresa europeia de média dimensão com, digamos, trezentos colaboradores e um programa de bem-estar típico baseado numa plataforma, o benefício financeiro anual realista situa-se entre uma vez e meia e três vezes o custo do programa. Não seis. Não dez. Não os números da apresentação do fornecedor. O número continua a ser bom — a maioria das rubricas do orçamento interno não devolve uma vez e meia o seu custo —, mas é muito mais defensável.

A forma mais honesta de enquadrar a conversa não é «o bem-estar paga-se três vezes». É «o bem-estar custa menos do que as máquinas de café expresso e os encontros de equipa fora do escritório juntos, devolve um benefício financeiro razoável e produz um conjunto de efeitos qualitativos na cultura, na retenção e no recrutamento que são valiosos por si só». É uma história que a área financeira aceita, e que não desaba na primeira vez que alguém lê um estudo revisto por pares.

Erros comuns que destroem a credibilidade do ROI

Alguns padrões minam sistematicamente as afirmações sobre o ROI do bem-estar. Medir apenas os participantes — as pessoas que aderiram — e compará-los com a empresa inteira. Os participantes já eram, em média, mais saudáveis e mais envolvidos; a comparação não tem sentido. Faça as contas com toda a população ou com um grupo de comparação equivalente.

Contar todos os benefícios remotamente ligados ao bem-estar. Se os seus colaboradores envolvidos também usam o ginásio da empresa, esse benefício pertence ao orçamento do ginásio, não ao programa de bem-estar. Atribua com cuidado.

Anualizar resultados de curto prazo. Um piloto de seis semanas que produziu um aumento de um por cento no envolvimento não é um aumento anual de seis por cento. Resista à tentação.

Citar estudos do setor como se fossem os seus próprios resultados. Os decisores vão percebê-lo de imediato e, a partir daí, todos os outros números da sua apresentação ficam sob suspeita.

A métrica que, discretamente, mais conta

Depois de muitas destas conversas, o número que melhor prevê se um programa de bem-estar vale o orçamento não é nenhum dos dados habituais do ROI. É a participação sustentada. Um programa em que trinta por cento da empresa participa todas as semanas ao fim de seis meses está quase certamente a gerar valor real. Um programa cuja participação cai para cinco por cento depois do primeiro desafio não está a gerar quase nenhum, independentemente de como foram os números do lançamento.

Acompanhe a participação sustentada como a sua métrica operacional de referência. Tudo o resto — retenção, absentismo, cultura — decorre dela. Uma plataforma que facilita o envolvimento sustentado vale mais do que uma plataforma que produz um ótimo lançamento e seis meses de silêncio. Ideias para o manter: como manter o seu programa de bem-estar em movimento e estratégias de envolvimento para desafios de bem-estar.

No fim de contas, é assim que se parece uma conversa honesta sobre o ROI do bem-estar. Números modestos e defensáveis. Uma história clara sobre cultura. Um foco sério na participação sustentada. E um programa concebido não para ganhar o trimestre do lançamento, mas para continuar a funcionar, com envolvimento real, daqui a doze meses. As empresas que compram nestas condições tendem a ser aquelas cujos programas de bem-estar ainda estão a funcionar cinco anos depois — o que é, em última análise, a única pergunta de ROI que importa.

Quer modelar os seus próprios números? Experimente a calculadora de ROI do YuMuuv ou marque uma demonstração e fazemos as contas consigo.