如何真正衡量企业健康项目的投资回报率（而不自欺欺人）

任何试过在董事会上为健康预算辩护的人，都熟悉那种尴尬的对话模式。财务部门询问投资回报率。人力资源部门引用麦肯锡报告中的一个金额。财务部门问这个数字从何而来。人力资源部门抱歉地耸耸肩。预算最终保住了，但那只是因为公司本来就相信健康项目是对的事——而不是因为屏幕上的数字真的站得住脚。

本文写给那些困在这种对话中的人。它是一个实用、诚实的框架，用来衡量企业健康项目是否物有所值，其出发点是：这个领域公开发表的大多数投资回报率数字，要么过于慷慨，要么定义不清，或者两者兼而有之。只要方法得当，计算过程会比营销版本更有意思，得出的结论往往也更保守、更站得住脚。YuMuuv 还提供一个投资回报率计算器，您可以用它来核对自己的数字。

为什么著名的“三比一”数字具有误导性

大约十年来，企业健康行业一直以这样一个观点为锚：在健康上每花一美元，就能通过降低医疗成本和提高生产力收回三到六美元。这个数字来自少数几项研究，大多发表于2010年代初，大多基于自我报告，而且大多针对设计严密、运营密集的项目。这不是一个经得起仔细复现的数字。

更新、更严谨的研究，特别是在 BJ's Wholesale Club 进行的随机试验（Song and Baicker, JAMA, 2019）和 Illinois Workplace Wellness Study，总体上发现：健康项目对行为（更多运动、饮食略有改善、自我报告的健康状况略有提升）产生了真实但有限的影响，而对供应商热衷引用的硬性结果——如缺勤、医疗理赔和生产力——的影响则较弱，有时在统计上并不显著。常被引用的每美元3.27美元和2.73美元，来自一篇较早的、主要基于非随机研究的综述（Baicker, Cutler and Song, 2010）。

诚实的结论并不是健康项目没有用，而是它们发挥作用的范围比营销材料暗示的要窄，而且仔细衡量的公司得出的数字，始终比引用行业研究的公司更小、更站得住脚。如果您是以采购方的身份阅读本文，请做好准备：答案没有您期望的那么振奋人心，但会更有用。

明确您的项目真正想要改变什么

大多数投资回报率计算犯的第一个错误，是把各种结果混为一谈。健康项目不可能一次改善所有方面，假装可以只会让计算变得毫无意义。在衡量任何东西之前，先挑选一到两个项目在未来十二个月内真正试图影响的主要结果。现实的候选包括：

员工敬业度和留任。健康项目与一些较软性的指标稳定相关——内部 NPS、glassdoor 评分、参与项目人群的留任率。这些影响并不大，但真实存在且相当持久。

病假和短期缺勤。持续开展的项目，尤其是涉及运动和睡眠的项目，可以在这方面实现适度的减少。效果通常在个位数百分比范围内，而不是供应商所说的两位数。

自我报告的身心健康和压力。通过季度脉搏调查很容易衡量，也最直接对应健康项目真正想要影响的内容。陷阱在于调查回应偏差会夸大这些数字，所以要把它们当作方向性的参考，而不是字面意义上的数据。

保险理赔和医疗成本。只有当您的公司规模足够大、自保程度足够高、能看到有意义的信号时，才值得追踪。对于大多数参加团体保险的中型公司来说，这个指标基本上只是噪音。

生产力。避免把它作为主要指标。知识型工作的生产力出了名地难以衡量，您给出的任何数字都会从根本上受到质疑。把它作为定性的补充，而不是核心数据。实用指标清单请参阅值得追踪的健康 KPI。

选择一个主要结果和一个次要结果。开展项目。同时衡量两者。不要因为前两个指标没有按您期望的方向变化，就在项目中途忍不住加上第三个指标。

在启动前建立基线

第二个错误是事后才衡量。如果您不知道项目启动前六个月的病假率、敬业度得分或留任率是多少，就无法诚实地声称项目之后改变了什么。

在启动前用一个月收集基线数据，哪怕是粗略的数据也好。调出上一年的病假数据。用您将在六个月和十二个月后再次使用的完全相同的问题进行一次脉搏调查。记录当前的敬业度得分、相关员工群体当前的留任数据，以及当前对现有健康活动的参与情况。把这些数字写在一份注明日期的文件中并分发出去，这样基线就无法事后再讨价还价。

跳过这一步的公司，最终会陷入拿项目后的调查结果和感觉相比的尴尬境地。做了这一步的公司，则拥有一个在任何会议上都站得住脚的清晰对比。

等式中诚实的成本一侧

投资回报率计算总是低估成本。下面的清单是健康项目实际成本的全貌，而不仅仅是软件这一项费用。

平台费用。软件或平台费用是显而易见的成本，通常也是最小的一项。要准确编列预算，包括随着规模扩大将跨越的按用户计价档位。

内部员工的时间是最大的隐性成本。运营项目的人力资源或人员运营负责人、各地的队长、高管发起人的时间、IT 集成工作——所有这些都是真实的劳动，应该出现在您的成本计算中。一个合理的经验法则是：在平台上每花一欧元，预计全年要花费两到三欧元的内部时间成本。

设备和补贴（如果您提供的话）。可穿戴设备补贴或健身报销都是真金白银，需要出现在成本栏中。

奖品、周边和活动费用。每次活动的金额不大，但会不断累积，尤其是在一整年的挑战中。

员工时间的机会成本。这是大多数人忽略的一项。如果项目要求员工每周花三十分钟浏览内容、填写调查或记录活动，那就是有实际成本的真实工作时间。您不需要以惩罚性的方式把它算到项目头上，但一个严肃的投资回报率计算会承认它的存在。

诚实地把这些加起来。总额几乎总是平台费用的二到四倍。

诚实的收益一侧

现在是更难的一侧。每一项潜在收益都需要附上一个站得住脚的金额。下面介绍如何在不编造数字的情况下估算主要收益。

对于留任，最可信的计算方式是：（估计的留任率提升百分点）×（参与群体的员工人数）×（替换其中一名员工的成本）。如果有两百名员工参与您的项目，而您的历史留任数据加上调查信号表明该群体的留任率提高了一到两个百分点，那就意味着每年少走两到四个人。乘以每名员工的真实替换成本——对于知识型工作通常为年薪的百分之四十到六十——您就得到了一个站得住脚的收益数字。关于人员流失的真实成本，请参阅健康文化如何留住人才。

对于缺勤，计算方式是：（每名员工减少的病假天数）×（一名员工的全额日成本）×（参与的员工人数）。对于一个运营良好的项目，现实的减少幅度是每名参与员工每年半天到一天半。任何高于三天的数字都需要有力的证据。

对于敬业度和文化，不要试图把它换算成金额。把它作为定性收益列出，并附上调查数据。重视文化的决策者无需虚假的金额也会正确地看待它；不在乎文化的决策者，有了金额也不会被说服。

对于医疗理赔，只有在您拥有实际理赔数据和自保计划时才去尝试。否则就把这一栏留空，并如实说明。

1. 快速计算表

一个站得住脚的数字究竟是什么样子

如果您为一家拥有比如三百名员工、采用典型平台型健康项目的欧洲中型公司诚实地做这道计算，现实的年度财务收益会落在项目成本的一点五到三倍之间。不是六倍。不是十倍。也不是供应商报告里的那些数字。这个数字依然不错——大多数内部预算项目都收不回一点五倍的成本——但它要站得住脚得多。

更诚实的对话框架不是“健康项目能收回三倍以上的成本”，而是“健康项目的花费比我们在咖啡机和团队外出活动上的总花费还少，能带来合理的财务收益，并对文化、留任和招聘产生一系列本身就很有价值的定性影响”。这是财务部门能够接受的说法，而且不会在有人第一次读到同行评审论文时就土崩瓦解。

破坏投资回报率可信度的常见错误

有几种模式总会削弱健康项目投资回报率的说服力。只衡量参与者——也就是那些来参加的人——并把他们与整个公司进行比较。参与者平均而言本来就更健康、更投入；这种比较毫无意义。请针对全体员工或一个匹配的对照组来计算数字。

把所有与健康沾边的收益都算进来。如果您的参与员工同时也在使用公司健身房，那这部分收益应该归入健身房的预算，而不是健康项目。归因要谨慎。

把短期结果年化。一个为期六周、带来百分之一敬业度提升的试点，并不等于每年提升百分之六。要抵制这种诱惑。

把行业研究当作自己的结果来引用。决策者会立刻识破，一旦被识破，您演示中的其他所有数字都会变得可疑。

默默最重要的那个指标

在经历了许多这样的对话之后，最能预测一个健康项目是否值得投入预算的数字，并不是任何一项标准的投资回报率指标，而是持续参与度。一个在六个月后仍有百分之三十的员工每周参与的项目，几乎可以肯定正在创造真正的价值。一个在第一次挑战结束后参与度就跌到百分之五的项目，无论启动时的数字多么漂亮，几乎都没有创造任何价值。

把持续参与度作为您运营上的北极星指标来追踪。其他一切——留任、缺勤、文化——都由此而来。一个让持续参与变得容易的平台，比一个启动精彩、之后沉寂六个月的平台更有价值。保持参与的创意请参阅：让您的健康项目持续运转和健康挑战参与策略。

归根结底，这就是一场诚实的健康投资回报率对话的样子。保守而站得住脚的数字。一个关于文化的清晰故事。对持续参与的认真关注。以及一个不是为了赢得启动那个季度、而是为了在十二个月后依然带着真实参与度运行的项目。按照这些标准采购的公司，往往正是那些五年后健康项目仍在运行的公司——而这，归根结底，才是唯一重要的投资回报率问题。

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