لیڈر بورڈ سے اپنائیت تک: جب صحت و تندرستی کے چیلنجز ادارے کی ثقافت بنانے لگیں

ہم نے YuMuuv میں بے شمار کیس اسٹڈیز کی ہیں، اور ایک بات بار بار سامنے آتی ہے۔ کمپنیاں آغاز تو صحت و تندرستی کے چیلنج سے کرتی ہیں، لیکن بعد میں ہمیں ملنے والی رائے شاذ ہی صرف چیلنج تک محدود ہوتی ہے۔ اکثر بات قدموں، پوائنٹس یا لیڈر بورڈ سے کہیں آگے نکل جاتی ہے۔ لوگ آپس میں زیادہ بات کرنے لگتے ہیں۔ ٹیموں میں نئے انداز سے روابط بنتے ہیں۔ وہ ساتھی جو عام طور پر صرف Slack پر پیغامات کا تبادلہ کرتے ہیں، چہل قدمی، دوپہر کے کھانے کے وقفے یا مختصر حال احوال کے لیے ملنے لگتے ہیں۔ ایک سادہ سی سرگرمی کے طور پر شروع ہونے والی چیز اکثر ادارے کی ثقافت کا حصہ بن جاتی ہے۔

صحت و تندرستی کے چیلنجز کا یہ وہ پہلو ہے جس کا ذکر کوئی نہیں کرتا۔ ہم صحت کے نتائج، شرکت کی شرح اور سرمایہ کاری پر منافع کی بات کرتے ہیں۔ لیکن اس حقیقت کا ذکر کم ہی ہوتا ہے کہ اچھی طرح ترتیب دیا گیا چیلنج وہ کام کر سکتا ہے جس میں ادارے کی ثقافت بہتر بنانے کی زیادہ تر کوششیں ناکام رہتی ہیں: لوگوں کو یہ احساس دلانا کہ وہ ایسی ٹیم کا حصہ ہیں جس کے ارکان واقعی ایک دوسرے کا خیال رکھتے ہیں۔

اپنائیت کا بحران حقیقی بھی ہے، مہنگا بھی

ذرا وسیع تناظر میں دیکھتے ہیں۔ ۲۰۲۳ میں امریکی سرجن جنرل ڈاکٹر Vivek Murthy نے ۸۲ صفحات پر مشتمل ایک مشاورتی رپورٹ جاری کی، جس میں تنہائی اور سماجی الگ تھلگ پن کو صحتِ عامہ کی ایک وبا قرار دیا گیا۔ تقریباً نصف امریکی بالغ افراد ایسی تنہائی کا سامنا کر رہے تھے جس کی پیمائش کی جا سکتی تھی۔ رپورٹ کے مطابق صحت پر اس کے اثرات حیران کن ہیں — سماجی تعلقات کی کمی سے موت کا خطرہ اتنا ہی بڑھتا ہے جتنا روزانہ ۱۵ سگریٹ تک پینے سے۔

یہ رپورٹ صرف ذاتی زندگی تک محدود نہیں تھی۔ اس میں خاص طور پر کام کی جگہوں سے ایسی ثقافت پیدا کرنے کو کہا گیا جو ”لوگوں کو محض مہارتوں کے مجموعے کے بجائے مکمل انسان کے طور پر ایک دوسرے سے جڑنے کا موقع دے۔“ یہ الفاظ اہم ہیں۔ سرجن جنرل کا دفتر بنیادی طور پر یہ کہہ رہا ہے کہ اگر آپ کی کام کی جگہ حقیقی انسانی تعلقات کو فروغ نہیں دیتی تو وہ صحتِ عامہ کے ایک مسئلے کو بڑھا رہی ہے۔

کاروباری اعتبار سے بھی یہی بات سامنے آتی ہے۔ کام کی جگہ پر اپنائیت کے بارے میں BetterUp کی تحقیق تقریباً ۱۰,۰۰۰ کارکنوں کے ڈیٹا پر مبنی تھی۔ اس سے معلوم ہوا کہ اپنائیت کا مضبوط احساس کام کی کارکردگی میں ۵۶٪ اضافے، ملازمت چھوڑنے کے امکان میں ۵۰٪ کمی اور بیماری کی چھٹیوں میں ۷۵٪ کمی کا باعث بنتا ہے۔ محققین کے اندازے کے مطابق ۱۰,۰۰۰ ملازمین والی کمپنی کے لیے اس کا مطلب سالانہ $۵۲ ملین سے زیادہ کی بچت ہے۔

دوسری طرف، Gallup کی عالمی کام کی جگہوں کی صورتِ حال پر تحقیق بتاتی ہے کہ دنیا بھر میں تقریباً ہر پانچ میں سے صرف ایک ملازم اپنے کام سے دل سے وابستہ ہے، اور اس وابستگی کی کمی سے عالمی معیشت کو سالانہ تقریباً $۱۰ ٹریلین کا نقصان ہوتا ہے۔ کام سے وابستگی پر ہونے والی تحقیقات کے Gallup کے وسیع تر مجموعی تجزیے میں، زیادہ وابستہ ٹیموں کا تعلق نمایاں طور پر زیادہ منافع اور پیداواری صلاحیت سے پایا گیا ہے۔ اپنائیت، کام سے وابستگی کی مضبوط ترین بنیادوں میں سے ایک ہے۔

اس لیے سوال یہ نہیں کہ اپنائیت اہم ہے یا نہیں۔ سوال یہ ہے کہ اسے پیدا کیسے کیا جائے — خاص طور پر ہائبرڈ اور مختلف مقامات سے کام کرنے والی ٹیموں میں، جہاں لوگوں کا ایک ہی راہداری سے گزرنا بھی شاید کبھی نہ ہو، دوپہر کا کھانا ساتھ کھانا تو دور کی بات ہے۔

چیلنجز غیر ارادی طور پر ثقافت کیسے بناتے ہیں

صحت و تندرستی کے چیلنجز کو ثقافت بنانے کے ذریعے کے طور پر دیکھیں تو دلچسپ بات یہ ہے کہ کوئی انہیں اس مقصد سے متعارف ہی نہیں کراتا۔ آپ زیادہ پانی پینے یا بہتر نیند کا چیلنج اس لیے شروع کرتے ہیں کہ آپ کے ملازمین زیادہ صحت مند ہوں۔ لیکن حقیقت میں جو ہوتا ہے، وہ زیادہ سماجی نوعیت کا ہوتا ہے۔

جب کوئی ٹیم مل کر ایک مشترکہ مقصد کی طرف بڑھتی ہے — چاہے وہ زیادہ پانی پینے یا زیادہ چلنے جیسا سادہ مقصد ہی کیوں نہ ہو — تو کچھ ایسے عمل شروع ہو جاتے ہیں جنہیں کسی اور طریقے سے پیدا کرنا مشکل ہے۔

مشترکہ شناخت بنتی ہے۔ ٹیم صرف ایک ہی مینیجر کو جواب دہ لوگوں کا مجموعہ نہیں رہتی۔ وہ ”مارچ میں ۲۰ لاکھ قدم چلنے والی ٹیم“ بن جاتی ہے۔ یہ بات معمولی لگتی ہے، لیکن مشترکہ کامیابیاں — چاہے چھوٹی ہی ہوں — مشترکہ کہانیوں کے ذریعے رشتے بناتی ہیں۔ لوگوں کو کوئی ایسی بات مل جاتی ہے جس کا وہ حوالہ دے سکیں، جس پر ہنسی مذاق کر سکیں اور جس پر مل کر فخر محسوس کر سکیں۔

اپنی انسانی جانب دکھانے کی گنجائش ملتی ہے۔ صحت و تندرستی کا چیلنج لوگوں کو کام کے علاوہ کسی موضوع پر بات کرنے کی ایک ایسی وجہ دیتا ہے جو سب کو قابلِ قبول ہوتی ہے۔ نیند کی عادتیں، چہل قدمی کے پسندیدہ راستے، ذہنی دباؤ سے نمٹنا — یہ گفتگو ایسے دروازے کھولتی ہے جو کاروباری کارکردگی کے سہ ماہی جائزے کبھی نہیں کھول سکتے۔ اور جب لوگ اپنی ذاتی زندگی کے پہلو بانٹنے لگتے ہیں تو اعتماد بھی پیدا ہونے لگتا ہے۔

بغیر بڑے دباؤ کے تعاون ہوتا ہے۔ زیادہ دباؤ والے منصوبوں میں ہر شخص اپنی بہترین کارکردگی نہیں دکھا پاتا۔ صحت و تندرستی کے چیلنج میں تعاون تو ہوتا ہے، مگر کیریئر داؤ پر نہیں لگتا۔ یہ خاموش مزاج ارکان کو حصہ ڈالنے، نئے ملازمین کو ٹیم سے جڑنے اور مختلف شعبوں کے درمیان فطری طور پر روابط بننے کا موقع دیتا ہے۔ اس کے ساتھ کارکردگی کا کوئی جائزہ منسلک نہیں ہوتا۔ یہاں دباؤ دوستانہ ہوتا ہے، پیشہ ورانہ نہیں۔

خیال رکھنے کا احساس نمایاں ہوتا ہے۔ جب کوئی ادارہ صحت و تندرستی کے چیلنج پر سرمایہ لگاتا ہے تو وہ ایک پیغام دیتا ہے۔ یہ نہیں کہ ”ہم نے آپ کو ایک اضافی سہولت دے دی“ بلکہ یہ کہ ”ہم سمجھتے ہیں کہ آپ کی صحت و خوش حالی ہماری مشترکہ توجہ کی مستحق ہے۔“ لوگ صرف اکیلے صحت مند نہیں رہنا چاہتے۔ وہ ایک ساتھ صحت مند رہنا چاہتے ہیں۔

اصل مقصد لیڈر بورڈ نہیں (مگر یہ مددگار ہے)

یہاں صاف بات کرنی چاہیے — لیڈر بورڈ پر تنقید ہوتی ہے، اور کسی حد تک بجا بھی ہے۔ ناقص انداز میں ترتیب دیا گیا مقابلہ ان لوگوں کو الگ تھلگ محسوس کرا سکتا ہے جو فطری طور پر مسابقت پسند نہیں ہوتے یا جسمانی طور پر دوسروں کا ساتھ نہیں دے سکتے۔ سب کے سامنے دکھائی جانے والی درجہ بندی میں کوئی بھی سب سے نیچے نہیں ہونا چاہتا۔

لیکن درست طریقے سے استعمال کیے جائیں تو لیڈر بورڈ محض مقابلے سے ہٹ کر ایک اور مقصد پورا کرتے ہیں۔ وہ لوگوں کی کوشش سامنے لاتے ہیں۔ محنت کو نمایاں کرتے ہیں۔ جب آپ کی ٹیم دیکھ سکتی ہے کہ ہر کوئی اپنا حصہ ڈال رہا ہے — اکاؤنٹنگ کے ساتھی نے اپنے پیے گئے پانی کا اندراج کیا اور انجینئرنگ کے نئے ملازم نے اپنی شکرگزاری کی ڈائری شیئر کی — تو مل کر آگے بڑھنے کا احساس پیدا ہوتا ہے۔

اصل بات ایسے چیلنجز ترتیب دینا ہے جہاں سب پر سبقت لے جانے سے زیادہ اہم اپنا حصہ ڈالنا ہو۔ انفرادی درجہ بندی کے بجائے ٹیموں کی اوسط۔ پوائنٹس حاصل کرنے کے کئی طریقے — قدم، ذہنی یکسوئی کی مشق کے منٹ، بھلائی کے کام، سیکھنے کے اہداف۔ صرف بہترین کارکردگی نہیں، مستقل مزاجی کو بھی سراہنا۔ جب لیڈر بورڈ محض جسمانی صلاحیت کے بجائے کوشش اور شرکت کی عکاسی کرتا ہے تو اس میں ہر ایک کے لیے جگہ بنتی ہے۔ اور سب کو شامل کرنا ہی اپنائیت کی طرف پہلا قدم ہے۔ YuMuuv میں اس کا مطلب ہے اوسط کی بنیاد پر بننے والے ٹیم لیڈر بورڈ، مختلف سرگرمیوں کے لیے صحت و تندرستی کے پوائنٹس، مشترکہ اہداف اور چیلنج چیٹ، جہاں لوگ تصاویر شیئر کرتے اور ایک دوسرے کا حوصلہ بڑھاتے ہیں۔ مزید جاننے کے لیے مسابقت پسند نہ ہونے والے ملازمین کے لیے چیلنجز ترتیب دینے کے بارے میں پڑھیں۔

YuMuuv میں ہم اس بات پر مسلسل غور کرتے ہیں۔ چیلنجز کا ایسا پلیٹ فارم جو صرف بہترین کارکردگی دکھانے والوں کو انعام دے، مقابلے کا ایک ذریعہ ہے۔ جو ہر شخص کی شرکت کو نمایاں اور قابلِ قدر بنائے، وہ ثقافت بنانے کا ذریعہ ہے۔ یہ فرق اہم ہے۔

رسمی سرگرمیوں سے روایتوں تک

صحت و تندرستی کا چیلنج سب سے مؤثر شکل تب اختیار کرتا ہے جب وہ روایت بن جائے۔ ایسا ایک بار کا ایونٹ نہیں جسے شعبۂ انسانی وسائل جنوری میں شروع کرے اور مارچ تک بھول جائے، بلکہ ایسا باقاعدہ سلسلہ جس کا لوگ واقعی انتظار کریں۔

میں نے ایسا تب ہوتے دیکھا ہے جب کمپنیاں باقاعدگی اپناتی ہیں — ہر مہینے ایک نیا چیلنج، ہر بار ایک الگ موضوع کے ساتھ۔ جنوری شکرگزاری کے لیے۔ فروری مناسب مقدار میں پانی پینے کے لیے۔ مارچ نیند کے لیے۔ اپریل سماجی تعلقات کے لیے۔ وقت کے ساتھ یہ ”صحت و تندرستی کے پروگرام“ نہیں رہتے بلکہ کمپنی کے کام کرنے کے انداز کا حصہ بن جاتے ہیں۔ یہ کیلنڈر کے اہم مواقع بن جاتے ہیں۔ لوگ ان کے بارے میں پوچھتے ہیں۔ ان کے لیے منصوبہ بندی کرتے ہیں۔ نئے ملازمین کو شمولیت کے ساتھ ہی ان کا حصہ بنایا جاتا ہے۔ تیار شدہ سالانہ ترتیب کے لیے صحت و تندرستی کے چیلنجز کا ۱۲ ماہ کا کیلنڈر دیکھیں۔

یہی ثقافت ہے۔ وہ نہیں جو آپ آرام کے کمرے میں کسی پوسٹر پر لکھ دیتے ہیں۔ بلکہ وہ جو لوگوں کے روزمرہ کے باہمی رویوں میں زندہ رہتی ہے۔

ہمارے صارفین بھی یہی دیکھتے ہیں۔ Shell Slovakia and Czechia میں سالانہ ۹۰ روزہ چہل قدمی کا چیلنج کمپنی کا سب سے بڑا کھیلوں کا ایونٹ بن چکا ہے (کیس اسٹڈی پڑھیں)۔ Slalom میں فینکس سے شروع ہونے والا قدموں کا ایک چھوٹا سا چیلنج ستمبر کی عالمی روایت بن گیا، جس کا لوگ ہر سال انتظار کرتے ہیں (کیس اسٹڈی پڑھیں)۔ اور DHR Global دنیا بھر کے ملازمین کو بے ترتیب انداز میں ٹیموں میں تقسیم کرتا ہے تاکہ وہ ۵۰ سے زیادہ دفاتر میں ایک دوسرے سے روابط بنا سکیں (کیس اسٹڈی پڑھیں)۔

اصل پیمانہ

اگر آپ صحت و تندرستی کے چیلنجز چلا رہے ہیں اور صرف قدم یا شرکت کی شرح ناپ رہے ہیں تو آپ غلط ڈیش بورڈ دیکھ رہے ہیں۔ سب سے اہم پیمانے وہ ہیں جنہیں گننا مشکل ہے، مگر جن کا دکھاوا ناممکن ہے۔

کیا لوگ ایسے ساتھیوں سے بات کر رہے ہیں جن سے وہ عام طور پر بات نہیں کرتے؟ کیا نئے ملازمین زیادہ تیزی سے گھل مل رہے ہیں؟ کیا آپ کی ٹیم میں پچھلے مہینے کے چیلنج سے متعلق اپنے مخصوص لطیفے بن رہے ہیں؟ کیا مینیجرز کو تنہائی کا ذکر کم اور دوستی و رفاقت کی باتیں زیادہ سنائی دے رہی ہیں؟ کیا حصہ لینے والی ٹیموں میں ملازمت چھوڑنے کا رجحان کم ہو رہا ہے؟

یہ ثقافت کے اشارے ہیں۔ اور ان کی شروعات ایک مشترکہ مقصد، تھوڑے سے دوستانہ مقابلے اور اس پیغام سے ہوتی ہے کہ آپ کی کمپنی اپنے لوگوں کو محض ملازمین کی گنتی کا حصہ نہیں سمجھتی۔

لیڈر بورڈ تو صرف شروعات ہے۔ آپ دراصل ایک ایسی جگہ بنا رہے ہیں جہاں لوگ آنا چاہیں — اس لیے نہیں کہ آنا ضروری ہے، بلکہ اس لیے کہ انہیں وہاں اپنائیت محسوس ہوتی ہے۔

دیکھنا چاہتے ہیں کہ دوسری کمپنیوں نے چیلنجز کو ثقافت کا حصہ کیسے بنایا؟ چیلنج کے اثرات کے بارے میں پڑھیں، ہمارے صارفین کی کہانیاں دیکھیں، یا YuMuuv ڈیمو بک کریں۔