লিডারবোর্ড থেকে আপনবোধ: সুস্থতার চ্যালেঞ্জ যখন কর্মসংস্কৃতি গড়ে তোলে

YuMuuv-এ আমরা অসংখ্য কেস স্টাডি করেছি, আর একটি ধারা বারবার চোখে পড়েছে। প্রতিষ্ঠানগুলো হয়তো একটি সুস্থতার চ্যালেঞ্জ দিয়ে শুরু করে, কিন্তু পরে আমরা যে প্রতিক্রিয়া পাই, তা খুব কমই শুধু সেই চ্যালেঞ্জের মধ্যে সীমাবদ্ধ থাকে। বেশিরভাগ সময়ই তা পা ফেলার সংখ্যা, পয়েন্ট বা লিডারবোর্ড ছাড়িয়ে যায়। মানুষ একে অপরের সঙ্গে আরও বেশি কথা বলতে শুরু করে। দলের সদস্যরা নতুনভাবে কাছাকাছি আসে। যেসব সহকর্মী সাধারণত শুধু Slack-এ বার্তা আদান-প্রদান করত, তারা একসঙ্গে হাঁটতে, দুপুরের খাবারের বিরতিতে দেখা করতে বা একটু খোঁজখবর নিতে শুরু করে। সাধারণ একটি কার্যক্রম দিয়ে যা শুরু হয়, তা প্রায়ই কর্মসংস্কৃতিতেও ছড়িয়ে পড়ে।

সুস্থতার চ্যালেঞ্জের এই গল্পটাই কেউ বলে না। আমরা স্বাস্থ্যের উন্নতি, অংশগ্রহণের হার আর বিনিয়োগের সুফল নিয়ে কথা বলি। কিন্তু খুব কমই বলি যে, ভালোভাবে পরিকল্পিত একটি চ্যালেঞ্জ এমন কিছু করতে পারে, যা কর্মসংস্কৃতি গড়ার বেশিরভাগ উদ্যোগই পারে না: মানুষকে অনুভব করাতে পারে যে তারা এমন একটি দলের অংশ, যেখানে সবাই সত্যিই একে অপরের যত্ন নেয়।

আপনবোধের সংকট বাস্তব — আর এর মূল্যও চড়া

একটু বড় পরিসরে দেখা যাক। ২০২৩ সালে যুক্তরাষ্ট্রের সার্জন জেনারেল Dr. Vivek Murthy একটি ৮২ পৃষ্ঠার পরামর্শমূলক প্রতিবেদন প্রকাশ করেন, যেখানে একাকীত্ব ও বিচ্ছিন্নতাকে জনস্বাস্থ্যের মহামারি হিসেবে ঘোষণা করা হয়। যুক্তরাষ্ট্রের প্রায় অর্ধেক প্রাপ্তবয়স্ক মানুষ পরিমাপযোগ্য মাত্রায় একাকীত্বে ভুগছিল। প্রতিবেদন অনুযায়ী, স্বাস্থ্যের ওপর এর প্রভাব ভয়াবহ — সামাজিক সংযোগের অভাবে মৃত্যুঝুঁকি দিনে সর্বোচ্চ ১৫টি সিগারেট খাওয়ার সমতুল্য।

প্রতিবেদনটি শুধু ব্যক্তিগত জীবন নিয়েই কথা বলেনি। কর্মক্ষেত্রগুলোকে বিশেষভাবে এমন সংস্কৃতি গড়ে তোলার আহ্বান জানিয়েছে, যা “মানুষকে শুধু একগুচ্ছ দক্ষতা হিসেবে নয়, পূর্ণাঙ্গ মানুষ হিসেবে একে অপরের সঙ্গে যুক্ত হতে দেয়।” এই কথাগুলো গুরুত্বপূর্ণ। সার্জন জেনারেলের দপ্তর মূলত বলছে, কোনো কর্মক্ষেত্র যদি আন্তরিক মানবিক সম্পর্ক গড়ে না তোলে, তাহলে সেটি জনস্বাস্থ্যের একটি সমস্যায় অবদান রাখছে।

ব্যবসায়িক দিক থেকেও একই চিত্র দেখা যায়। প্রায় ১০,০০০ কর্মীর তথ্যের ভিত্তিতে কর্মক্ষেত্রে আপনবোধ নিয়ে করা BetterUp-এর গবেষণায় দেখা গেছে, প্রবল আপনবোধ কাজের পারফরম্যান্স ৫৬% বাড়ায়, চাকরি ছাড়ার ঝুঁকি ৫০% কমায় এবং অসুস্থতাজনিত ছুটির দিন ৭৫% কমায়। গবেষকদের হিসাব অনুযায়ী, ১০,০০০ কর্মীর একটি প্রতিষ্ঠানের ক্ষেত্রে এর অর্থ বছরে ৫২ মিলিয়ন ডলারের বেশি সাশ্রয়।

অন্যদিকে, Gallup-এর State of the Global Workplace গবেষণায় দেখা গেছে, বিশ্বজুড়ে প্রতি পাঁচজন কর্মীর মধ্যে মাত্র একজনের মতো কাজে সম্পৃক্ত, আর এই কম সম্পৃক্ততার কারণে বিশ্ব অর্থনীতির বছরে প্রায় ১০ ট্রিলিয়ন ডলার ক্ষতি হয়। কর্মীদের সম্পৃক্ততা নিয়ে Gallup-এর আরও বিস্তৃত মেটা-বিশ্লেষণেও দেখা যায়, অত্যন্ত সম্পৃক্ত দলগুলোর লাভজনকতা ও উৎপাদনশীলতা উল্লেখযোগ্যভাবে বেশি। আর সম্পৃক্ততার সবচেয়ে শক্তিশালী ভিত্তিগুলোর একটি হলো আপনবোধ।

তাই প্রশ্নটা আপনবোধ গুরুত্বপূর্ণ কি না, তা নয়। প্রশ্ন হলো, তা কীভাবে গড়ে তুলবে — বিশেষ করে হাইব্রিড ও বিভিন্ন স্থানে ছড়িয়ে থাকা কর্মপরিবেশে, যেখানে একই টেবিলে দুপুরের খাবার খাওয়া তো দূরের কথা, একই করিডরে হাঁটার সুযোগও হয়তো হয় না।

সুস্থতার চ্যালেঞ্জ অজান্তেই সংস্কৃতি গড়ে কেন

কর্মসংস্কৃতি গড়ার উপায় হিসেবে সুস্থতার চ্যালেঞ্জের মজার ব্যাপার হলো: কেউ একে সেভাবে তুলে ধরে না। কর্মীদের আরও সুস্থ দেখতে চাও বলেই পর্যাপ্ত পানি পান বা ভালো ঘুমের চ্যালেঞ্জ চালু করো। কিন্তু বাস্তবে যা ঘটে, তা আরও বেশি সামাজিক।

একটি দল যখন সম্মিলিতভাবে একই লক্ষ্য অর্জনে কাজ করে — তা বেশি পানি পান করা বা বেশি হাঁটার মতো সহজ কিছু হলেও — তখন এমন কিছু প্রক্রিয়া শুরু হয়, যা অন্য কোনোভাবে তৈরি করা কঠিন।

যৌথ পরিচয় তৈরি হয়। দলটি তখন আর শুধু একই ম্যানেজারের অধীনে কাজ করা কিছু মানুষের সমষ্টি থাকে না। তারা হয়ে ওঠে “মার্চে ২০ লাখ পা হাঁটা দল।” শুনতে ছোট মনে হতে পারে, কিন্তু একসঙ্গে অর্জন করা সাফল্য — তা যত সামান্যই হোক — যৌথ গল্পের বন্ধন তৈরি করে। মানুষ একসঙ্গে মনে করার, মজা করার, গর্ব করার মতো কিছু পায়।

কর্মী পরিচয়ের বাইরেও মানুষ হওয়ার সুযোগ। সুস্থতার একটি চ্যালেঞ্জ কাজের বাইরের বিষয় নিয়ে কথা বলার স্বাভাবিক সুযোগ দেয়। ঘুমের অভ্যাস, হাঁটার প্রিয় পথ, মানসিক চাপ সামলানো — এসব আলাপ এমন দরজা খুলে দেয়, যা ত্রৈমাসিক ব্যবসায়িক পর্যালোচনা কখনোই পারে না। আর মানুষ যখন ব্যক্তিগত জীবনের কথা ভাগ করে নিতে শুরু করে, তখন বিশ্বাসও গড়ে ওঠে।

বড় ঝুঁকি ছাড়াই সহযোগিতা। চাপপূর্ণ প্রকল্পের কাজে সবাই সমানভাবে স্বচ্ছন্দ নয়। সুস্থতার চ্যালেঞ্জে একসঙ্গে কাজ করা যায়, কিন্তু কর্মজীবনের ভবিষ্যৎ ঝুঁকিতে থাকে না। কম কথা বলা সদস্যদের অবদান রাখা, নতুন কর্মীদের মিশে যাওয়া এবং বিভিন্ন বিভাগের মধ্যে স্বাভাবিকভাবে সম্পর্ক গড়ার এটি একটি উপায়। এর সঙ্গে পারফরম্যান্স মূল্যায়ন জড়িয়ে নেই। চাপটুকু বন্ধুত্বপূর্ণ, পেশাগত নয়।

যত্ন দৃশ্যমান হয়। কোনো প্রতিষ্ঠান যখন সুস্থতার চ্যালেঞ্জে বিনিয়োগ করে, তখন তা একটি বার্তা দেয়। “তোমাদের জন্য বাড়তি একটা সুবিধা কিনেছি” নয়, বরং “আমরা মনে করি, তোমাদের ভালো থাকা আমাদের সবার মনোযোগ পাওয়ার যোগ্য।” মানুষ শুধু একা সুস্থ থাকতে চায় না। একসঙ্গে সুস্থ থাকতে চায়।

লিডারবোর্ডই আসল নয় (তবে কাজে আসে)

এখানে সৎভাবেই বলি — লিডারবোর্ডের বদনাম আছে, আর তার কিছুটা যথার্থও। ভুলভাবে সাজানো প্রতিযোগিতা এমন মানুষকে দূরে ঠেলে দিতে পারে, যারা স্বভাবগতভাবে প্রতিযোগিতামুখী নয় বা শারীরিকভাবে তাল মেলাতে পারে না। সবার সামনে থাকা র‍্যাঙ্কিংয়ের নিচে কেউই থাকতে চায় না।

কিন্তু ঠিকভাবে ব্যবহার করলে লিডারবোর্ড শুধু প্রতিযোগিতার চেয়েও আলাদা উদ্দেশ্য পূরণ করে। সবার অবদান চোখে পড়ে। প্রচেষ্টা স্পষ্ট হয়। দল যখন দেখতে পায় যে সবাই অবদান রাখছে — হিসাব বিভাগের সহকর্মী তার পানি পানের পরিমাণ নথিভুক্ত করেছে, আর প্রকৌশল বিভাগের নতুন কর্মী তার কৃতজ্ঞতার ডায়েরি শেয়ার করেছে — তখন একসঙ্গে এগিয়ে যাওয়ার অনুভূতি তৈরি হয়।

মূল বিষয় হলো এমন চ্যালেঞ্জ তৈরি করা, যেখানে অন্যদের ছাড়িয়ে যাওয়ার চেয়ে অবদান রাখার গুরুত্ব বেশি। ব্যক্তিগত র‍্যাঙ্কিংয়ের বদলে দলগত গড়। পয়েন্ট অর্জনের একাধিক উপায় — পা ফেলার সংখ্যা, মননশীলতার চর্চায় কাটানো মিনিট, সদয় কাজ, শেখার লক্ষ্য। শুধু সেরা পারফরম্যান্স নয়, নিয়মিত প্রচেষ্টারও উদ্‌যাপন। লিডারবোর্ড যখন শুধু শারীরিক সক্ষমতার বদলে চেষ্টা ও অংশগ্রহণ তুলে ধরে, তখন তা সবার জন্য জায়গা করে দেয়। আর অন্তর্ভুক্তিই আপনবোধের প্রথম ধাপ। YuMuuv-এ এর অর্থ হলো গড়ের ভিত্তিতে হিসাব করা দলগত লিডারবোর্ড, বিভিন্ন কার্যক্রমের জন্য সুস্থতার পয়েন্ট, সম্মিলিত লক্ষ্য এবং চ্যালেঞ্জের চ্যাট, যেখানে সবাই ছবি শেয়ার করে ও একে অপরকে উৎসাহ দেয়। আরও জানতে পড়ো প্রতিযোগিতায় আগ্রহী নয় এমন কর্মীদের জন্য চ্যালেঞ্জ তৈরি।

YuMuuv-এ আমরা বিষয়টি নিয়ে সবসময় ভাবি। যে চ্যালেঞ্জ প্ল্যাটফর্ম শুধু সেরা পারফর্মারদের পুরস্কৃত করে, সেটি প্রতিযোগিতার একটি মাধ্যম। আর যেটি সবার অংশগ্রহণকে দৃশ্যমান করে ও মূল্য দেয়, সেটি কর্মসংস্কৃতি গড়ার মাধ্যম। এই পার্থক্যটি গুরুত্বপূর্ণ।

এককালীন আয়োজন থেকে নিয়মিত ঐতিহ্য

সুস্থতার একটি চ্যালেঞ্জের সবচেয়ে শক্তিশালী রূপ হলো প্রতিষ্ঠানের ঐতিহ্য হয়ে ওঠা। মানবসম্পদ বিভাগ জানুয়ারিতে চালু করে মার্চের মধ্যে ভুলে যায়, এমন এককালীন আয়োজন নয়; বরং নিয়মিত ফিরে আসা এমন কিছু, যার জন্য মানুষ সত্যিই অপেক্ষা করে।

আমি দেখেছি, প্রতিষ্ঠানগুলো যখন একটি নিয়মিত ধারায় অঙ্গীকারবদ্ধ হয়, তখন এমনটা ঘটে — প্রতি মাসে নতুন চ্যালেঞ্জ, প্রতিটির আলাদা বিষয়। জানুয়ারিতে কৃতজ্ঞতা। ফেব্রুয়ারিতে পর্যাপ্ত পানি পান। মার্চে ঘুম। এপ্রিলে সামাজিক সংযোগ। সময়ের সঙ্গে এগুলো আর “সুস্থতার কর্মসূচি” থাকে না, প্রতিষ্ঠান যেভাবে চলে তার অংশ হয়ে যায়। ক্যালেন্ডারে পরিচিত উপলক্ষ হয়ে ওঠে। মানুষ এগুলো নিয়ে জানতে চায়। এগুলোর জন্য পরিকল্পনা করে। নতুন কর্মীদেরও শুরু থেকেই এগুলোর সঙ্গে পরিচয় করিয়ে দেওয়া হয়। তৈরি একটি বার্ষিক পরিকল্পনা পেতে দেখো ১২ মাসের সুস্থতার চ্যালেঞ্জ ক্যালেন্ডার।

এটাই সংস্কৃতি। বিরতির ঘরের পোস্টারে লিখে রাখার মতো সংস্কৃতি নয়। প্রতিদিন মানুষ একে অপরের সঙ্গে বাস্তবে যেভাবে মেলামেশা করে, তার মধ্যে বেঁচে থাকা সংস্কৃতি।

আমাদের গ্রাহকেরাও একই অভিজ্ঞতা পেয়েছে। Shell Slovakia and Czechia-তে প্রতি বছরের ৯০ দিনের হাঁটার চ্যালেঞ্জটি প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে বড় ক্রীড়া আয়োজন হয়ে উঠেছে (কেস স্টাডি পড়ো)। Slalom-এ ফিনিক্স শহরের ছোট একটি হাঁটার চ্যালেঞ্জ বেড়ে সেপ্টেম্বরের বিশ্বব্যাপী ঐতিহ্যে পরিণত হয়েছে, যার জন্য মানুষ প্রতিবছর অপেক্ষা করে (কেস স্টাডি পড়ো)। আর DHR Global বিশ্বজুড়ে কর্মীদের এলোমেলোভাবে দলে ভাগ করে, যাতে ৫০টিরও বেশি অফিসের কর্মীরা একে অপরের সঙ্গে সম্পর্ক গড়ে তুলতে পারে (কেস স্টাডি পড়ো)।

আসল মাপকাঠি

সুস্থতার চ্যালেঞ্জ চালিয়ে যদি শুধু পা ফেলার সংখ্যা বা অংশগ্রহণের হার মাপো, তাহলে তুমি ভুল ড্যাশবোর্ড দেখছ। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ মাপকাঠিগুলো সংখ্যায় ধরা কঠিন, কিন্তু সেগুলোতে ভান করা অসম্ভব।

মানুষ কি এমন সহকর্মীদের সঙ্গে কথা বলছে, যাদের সঙ্গে সাধারণত কথা বলত না? নতুন কর্মীরা কি আরও দ্রুত মিশে যাচ্ছে? গত মাসের চ্যালেঞ্জ নিয়ে কি দলের নিজেদের মধ্যে মজার কথা তৈরি হচ্ছে? ম্যানেজাররা কি বিচ্ছিন্নতার কথা কম, আর বন্ধুত্বের কথা বেশি শুনছে? অংশ নেওয়া দলগুলোতে কি চাকরি ছাড়ার হার কমছে?

এগুলোই কর্মসংস্কৃতির সূচক। আর এগুলোর শুরু হয় সবার জন্য একটি লক্ষ্য, একটু বন্ধুত্বপূর্ণ প্রতিযোগিতা এবং এই বার্তা দিয়ে যে, প্রতিষ্ঠান তার মানুষদের শুধু কর্মীর সংখ্যা হিসেবে দেখে না।

লিডারবোর্ড কেবল শুরু। আসলে তুমি এমন একটি জায়গা গড়ে তুলছ, যেখানে মানুষ আসতে চায় — বাধ্য হয়ে নয়, বরং জায়গাটিকে আপন মনে করে।

অন্য প্রতিষ্ঠানগুলো কীভাবে চ্যালেঞ্জকে কর্মসংস্কৃতির অংশ করেছে, জানতে চাও? পড়ো চ্যালেঞ্জের প্রভাব, ঘুরে দেখো আমাদের গ্রাহকদের গল্প, অথবা YuMuuv-এর একটি ডেমো বুক করো।