من لوحات الترتيب إلى الانتماء: حين تبني تحديات العافية ثقافة العمل

أجرينا في YuMuuv دراسات حالة لا تُحصى، وهناك نمط يتكرر باستمرار. قد تبدأ الشركات بتحدٍّ للعافية، لكن الآراء التي نسمعها بعده نادرًا ما تقتصر على التحدي نفسه. فكثيرًا ما تتجاوز الخطوات والنقاط ولوحات الترتيب. يبدأ الناس بالتحدث أكثر. وتتواصل الفرق بطرق جديدة. والزملاء الذين كانت علاقتهم تقتصر عادةً على تبادل رسائل Slack يبدؤون بالالتقاء للمشي أو استراحات الغداء أو للاطمئنان على بعضهم سريعًا. وما يبدأ كنشاط بسيط غالبًا ما يمتد أثره إلى ثقافة العمل.

هذه هي القصة التي لا يرويها أحد عن تحديات العافية. نتحدث عن النتائج الصحية ومعدلات المشاركة والعائد على الاستثمار. لكننا نادرًا ما نتحدث عن أن التحدي المصمم جيدًا يستطيع تحقيق ما تعجز عنه معظم مبادرات ثقافة العمل: أن يشعر الناس بأنهم جزء من فريق يهتم أفراده ببعضهم حقًا.

أزمة الانتماء حقيقية — ومكلفة

لننظر إلى الصورة الأوسع للحظة. في عام ٢٠٢٣، أصدر الجراح العام الأمريكي الدكتور Vivek Murthy تقريرًا إرشاديًا من ٨٢ صفحة أعلن فيه أن الوحدة والعزلة وباء يهدد الصحة العامة. كان نحو نصف البالغين في الولايات المتحدة يعانون من وحدة يمكن قياسها. ووفقًا للتقرير، فإن العواقب الصحية مقلقة للغاية — إذ يرتبط غياب التواصل الاجتماعي بخطر وفاة يعادل تدخين ما يصل إلى ١٥ سيجارة يوميًا.

ولم يقتصر التقرير على الحياة الشخصية. بل دعا أماكن العمل تحديدًا إلى بناء ثقافات «تتيح للناس التواصل مع بعضهم بوصفهم أشخاصًا متكاملين، لا مجرد مجموعات من المهارات». ولهذه الصياغة دلالة مهمة. فما يقوله مكتب الجراح العام في جوهره هو أن مكان العمل الذي لا يعزز التواصل الإنساني الحقيقي يسهم في مشكلة تمس الصحة العامة.

وتؤكد جدوى ذلك للأعمال الفكرة نفسها. فقد وجدت أبحاث BetterUp حول الانتماء في العمل، استنادًا إلى بيانات ما يقرب من ١٠٬٠٠٠ موظف، أن الشعور القوي بالانتماء يؤدي إلى زيادة الأداء الوظيفي بنسبة ٥٦٪، وانخفاض خطر ترك العمل بنسبة ٥٠٪، وتراجع أيام الإجازات المرضية بنسبة ٧٥٪. وقدّر الباحثون أن ذلك يعني لشركة تضم ١٠٬٠٠٠ موظف وفورات سنوية تتجاوز ٥٢ مليون دولار.

وفي الوقت نفسه، تُظهر أبحاث Gallup عن حالة مكان العمل العالمي أن نحو موظف واحد فقط من كل خمسة موظفين حول العالم يشعر بالاندماج في عمله، وأن ضعف الاندماج يكلف الاقتصاد العالمي نحو ١٠ تريليونات دولار سنويًا. ويربط التحليل التجميعي الأوسع الذي أجرته Gallup لأبحاث الاندماج بين الفرق عالية الاندماج وارتفاع ملحوظ في الربحية والإنتاجية. والانتماء أحد أقوى الأسس التي يقوم عليها الاندماج.

إذًا، ليس السؤال ما إذا كان الانتماء مهمًا، بل كيف تبنيه — لا سيما في بيئات العمل الهجينة والموزعة، حيث قد لا يجمع الناس ممر واحد، ناهيك عن مائدة غداء.

كيف تبني تحديات العافية الثقافة دون قصد

إليك ما يثير الاهتمام في تحديات العافية كأداة لبناء الثقافة: لا أحد يقدمها بهذه الصفة. تطلق تحديًا لشرب الماء أو للنوم لأنك تريد موظفين أكثر صحة. لكن ما يحدث فعليًا يكون أكثر ارتباطًا بالعلاقات الاجتماعية.

حين يعمل الفريق معًا نحو هدف مشترك — حتى لو كان بسيطًا كشرب المزيد من الماء أو المشي أكثر — تنشأ بعض التفاعلات التي يصعب إيجادها بأي وسيلة أخرى.

تتكوّن هوية مشتركة. لا يعود الفريق مجرد مجموعة أشخاص يتبعون المدير نفسه. بل يصبحون «الفريق الذي مشى مليوني خطوة في مارس». قد يبدو ذلك بسيطًا، لكن الإنجازات المشتركة — حتى المتواضعة منها — تنسج روابط حول قصص تجمعهم. فهي تمنحهم شيئًا يستحضرونه ويمزحون بشأنه ويفخرون به معًا.

مساحة لإظهار الجانب الإنساني. يمنح تحدي العافية الناس سببًا مقبولًا اجتماعيًا للحديث عن شيء غير العمل. عادات النوم، ومسارات المشي المفضلة، وإدارة التوتر — تفتح هذه الأحاديث أبوابًا لا تفتحها مراجعات الأعمال الفصلية أبدًا. وحين يبدأ الناس بمشاركة جوانب حياتهم الإنسانية، تأتي الثقة تباعًا.

تعاون بلا ضغوط كبيرة. ليس الجميع في أفضل حالاته عند العمل على مشاريع شديدة الضغط. يتيح تحدي العافية التعاون دون رهانات مهنية. فهو وسيلة ليشارك أعضاء الفريق الأكثر هدوءًا، ويندمج الموظفون الجدد، وتنشأ الروابط بين الأقسام بشكل طبيعي. لا يرتبط به أي تقييم للأداء. والضغط فيه ودي، لا مهني.

اهتمام ملموس. حين تستثمر المؤسسة في تحدٍّ للعافية، فإنها تبعث برسالة. ليست «اشترينا لكم ميزة إضافية»، بل «نرى أن عافيتكم تستحق اهتمامنا الجماعي». فالناس لا يريدون فقط أن يكونوا أصحاء كلٌّ بمفرده، بل يريدون أن يكونوا أصحاء معًا.

لوحة الترتيب ليست الغاية (لكنها تساعد)

لنكن صريحين هنا — للوحات الترتيب سمعة سيئة، وبعضها مستحق. فالمنافسة سيئة التصميم قد تُشعر من لا يميلون بطبيعتهم إلى التنافس، أو لا تسمح لهم قدراتهم البدنية بالمواكبة، بأنهم مستبعدون. لا أحد يريد أن يكون في ذيل ترتيب يراه الجميع.

لكن حين تُصمَّم لوحات الترتيب جيدًا، فإنها تخدم غرضًا مختلفًا عن المنافسة البحتة. إنها تُظهر المشاركة وتجعل الجهد واضحًا. فعندما يرى فريقك أن الجميع يسهمون — أن زميل المحاسبة سجّل كمية الماء التي شربها، وأن الموظف الجديد في الهندسة نشر يوميات الامتنان — يتعزز الشعور بالتقدم الجماعي.

المفتاح هو تصميم تحديات تكون فيها المساهمة أهم من اكتساح المنافسة. متوسطات الفرق بدلًا من ترتيب الأفراد. وطرق متعددة لكسب النقاط — خطوات، ودقائق يقظة ذهنية، وأعمال لطيفة، وأهداف تعلّم. والاحتفاء بالاستمرارية، لا بالأداء الاستثنائي وحده. حين تعكس لوحة الترتيب الجهد والمشاركة بدلًا من القدرة الرياضية وحدها، تصبح شاملة للجميع. والشمول هو بوابة الانتماء. وفي YuMuuv، يعني ذلك لوحات ترتيب للفرق تُحسب بناءً على المتوسطات، ونقاط عافية لمختلف الأنشطة، وأهدافًا جماعية، ودردشة للتحدي يشارك فيها الناس الصور والتشجيع. اعرف المزيد في تصميم تحديات للموظفين غير التنافسيين.

هذا أمر نفكر فيه باستمرار في YuMuuv. منصة التحديات التي تكافئ أصحاب الأداء الأعلى فقط هي أداة للمنافسة. أما التي تجعل مشاركة الجميع ظاهرة ومقدَّرة، فهي أداة لبناء الثقافة. وهذا فرق مهم.

من أنشطة عابرة إلى تقاليد راسخة

أقوى ما يمكن أن يصبح عليه تحدي العافية هو تقليد راسخ. لا فعالية عابرة يطلقها قسم الموارد البشرية في يناير وينساها بحلول مارس، بل موعد متكرر يتطلع إليه الناس فعلًا.

رأيت هذا يحدث حين تلتزم الشركات بوتيرة منتظمة — تحدٍّ جديد كل شهر، بموضوع مختلف في كل مرة. يناير للامتنان. وفبراير لشرب الماء. ومارس للنوم. وأبريل للتواصل الاجتماعي. ومع مرور الوقت، لا تعود هذه «برامج عافية»، بل تصبح جزءًا من طريقة عمل الشركة. تتحول إلى محطات ثابتة في التقويم. يسأل الناس عنها ويخططون لها، ويُعرَّف بها الموظفون الجدد عند انضمامهم. وللحصول على خطة جاهزة، اطلع على تقويم تحديات العافية لـ١٢ شهرًا.

هذه هي الثقافة. ليست تلك التي تكتبها على ملصق في غرفة الاستراحة، بل التي تتجسد في طريقة تفاعل الناس مع بعضهم يومًا بعد يوم.

ويرى عملاؤنا الشيء نفسه. ففي Shell Slovakia and Czechia، أصبح تحدي المشي السنوي الذي يستمر ٩٠ يومًا أكبر حدث رياضي في الشركة (اقرأ دراسة الحالة). وفي Slalom، تطور تحدٍّ صغير للخطوات في فينيكس إلى تقليد عالمي في سبتمبر ينتظره الناس كل عام (اقرأ دراسة الحالة). أما DHR Global فتستخدم فرقًا عالمية تُشكَّل عشوائيًا ليبني الموظفون علاقات عبر أكثر من ٥٠ مكتبًا (اقرأ دراسة الحالة).

المقياس الحقيقي

إذا كنت تنظم تحديات للعافية ولا تقيس سوى الخطوات أو معدلات المشاركة، فأنت تنظر إلى لوحة المؤشرات الخطأ. فالمقاييس الأهم هي تلك التي يصعب حصرها بالأرقام، لكن يستحيل تزييفها.

هل يتحدث الناس مع زملاء لا يتحدثون معهم عادةً؟ هل يندمج الموظفون الجدد بسرعة أكبر؟ هل بدأت تظهر بين أعضاء فريقك نكات خاصة عن تحدي الشهر الماضي؟ هل يسمع المديرون حديثًا أقل عن العزلة وأكثر عن الألفة؟ هل يتراجع معدل ترك العمل في الفرق المشاركة؟

هذه مؤشرات على ثقافة العمل. وهي تبدأ بأمور بسيطة: هدف مشترك، وقليل من المنافسة الودية، ورسالة مفادها أن شركتك ترى موظفيها أكثر من مجرد عدد.

لوحة الترتيب ليست سوى البداية. فما تبنيه حقًا هو مكان يرغب الناس في الحضور إليه — لا لأنهم مضطرون، بل لأنهم ينتمون إليه.

هل تريد معرفة كيف حوّلت شركات أخرى التحديات إلى ثقافة؟ اقرأ أثر التحديات، أو تصفح قصص عملائنا، أو احجز عرضًا توضيحيًا لـYuMuuv.