Меньше команда — крепче связи: планируем заботу о благополучии на 2027 год
У сезона планирования бюджетов знакомый ритм. Открывается таблица, финансовый отдел спрашивает, от чего можно отказаться, и программы благополучия оказываются в числе первых кандидатов: они ведь кажутся необязательными. В этом году в таблице появились и новые столбцы: инструменты ИИ занимают половину строк, а имён во многих компаниях стало меньше, чем год назад.
Но есть причины поступить вопреки первому порыву. Когда команда становится меньше, на каждого оставшегося сотрудника ложится больше работы и больше ответственности за культуру. Неформальные связи, которые раньше помогали держаться вместе, слабеют: коллега, который знал, как всё устроено, компания за обедом, человек, который интересовался твоими делами, если ты вдруг затихал. Именно здесь небольшой, но продуманный бюджет на благополучие в 2027 году принесёт больше всего пользы.
Год в двух цифрах
Чтобы заметить перемену настроений, не нужна гора статистики. Но две цифры из отчёта Mercer «Глобальные тренды в управлении талантами — 2026» стоит оставить на первом слайде бюджетной презентации. Доля сотрудников, которые считают, что у них всё хорошо на работе, снизилась с 66 % в 2024 году до 44 % в 2026 году. За тот же период доля тех, кто боится потерять работу из-за ИИ, выросла с 28 % до 40 %.
То же исследование показало: 62 % сотрудников считают, что руководители недооценивают эмоциональное влияние ИИ, а учитывают его в своих планах лишь 19 % HR-руководителей. Этот разрыв — не повод для уныния. Это карта: она показывает, где не хватает внимания, а бюджет на благополучие позволяет уделить его людям без больших затрат.
Что меняет ИИ, а что — нет
ИИ берёт на себя задачи. Пишет письмо, подводит итоги встречи, отвечает на первый вопрос в поддержку. Но он не даёт человеку почувствовать себя частью чего-то общего. Потребность быть в команде, чувствовать, что тебя замечают, и делиться маленькой победой с теми, кто тебя понимает, никуда не исчезает.
В небольшой команде эта потребность даже растёт. Те, кто остался после реструктуризации, часто теряют связи с другими командами, благодаря которым работать было легче. Каждые несколько месяцев новые инструменты меняют привычный рабочий процесс. А когда коллег рядом меньше, спокойная неделя может незаметно превратиться в одинокую.
Исследование благополучия сотрудников Gallagher за 2026 год среди крупных работодателей США указывает на ту же тенденцию. Самооценка социального благополучия сотрудников снизилась на 4 пункта с 2024 года, а доверие к высшему руководству — на 21 пункт. Рекомендация Gallagher проста: занятия в небольших группах, которые укрепляют доверие и чувство принадлежности.
Бюджет на 2027 год: сохранить, сократить, убрать
Большинство работодателей не отказываются от программ благополучия полностью, а меняют их подход. В исследовании Gallagher 57 % работодателей заявили, что усиливают внимание к благополучию, а 59 % при этом стараются снизить расходы на льготы. Выход — пересмотреть программу: оставить то, чем люди действительно пользуются, и убрать остальное.
| Категория | Что в неё входит | Почему |
|---|---|---|
| Сохранить | Общие командные ритуалы, в которых люди участвуют из года в год, форматы для всех площадок и смен, немного времени руководителей на участие | Они создают чувство принадлежности и обходятся недорого в расчёте на человека |
| Сократить | Разовые масштабные мероприятия, льготы, которыми пользуются единицы, приложения с дублирующими функциями | Высокая стоимость на участника, а через месяц от эффекта мало что остаётся |
| Убрать | Программы, которые оценивают только по числу регистраций, личные рейтинги с одними и теми же лидерами, необоснованные обещания окупаемости | На них уходят деньги, но связи не укрепляются, а некоторые программы незаметно отталкивают людей |
Если менять только что-то одно, перенаправь деньги с «яркого события» на «регулярный ритм». Четыре несложных командных челленджа в течение года принесут небольшой команде больше пользы, чем одно дорогое летнее мероприятие.
Планируй для тех, кто остался
В трудный год челлендж должен быть устроен иначе, чем в год роста. Цель — не найти самого спортивного человека в компании, а дать всем ненавязчивый повод снова общаться друг с другом.
- Небольшие группы вместо одного общего рейтинга. Команды по пять–восемь человек, каждая со своим чатом, вовлекают не только первую десятку, но и остальных сотрудников.
- Командные результаты вместо личных рейтингов. Общий или средний результат команды не выставляет никого напоказ, если неделя выдалась менее активной.
- Намеренно объединяй разные отделы. Реструктуризация обрывает связи между командами. Челлендж — один из самых простых способов их восстановить.
- Оставь участие добровольным, а правила — гибкими. Цель вроде 20 дней из 30 позволяет не сойти с дистанции из-за недели болезни, дедлайна или семейных обстоятельств.
- Руководители участвуют, а не возглавляют рейтинг. Руководитель, который делится фото с обеденной прогулки под дождём, делает больше, чем тот, кто занимает первое место.
- Вовлекай тех, кто работает не за ноутбуком. Форматы, удобные для телефона и сменного графика, помогают привлечь сотрудников складов, выездных специалистов и персонал, работающий с клиентами. О том, как это сделать, — в нашем руководстве по благополучию сотрудников без постоянного рабочего места за компьютером.
Как обосновать бюджет перед финансовым отделом
Самый слабый аргумент в пользу программ благополучия — обещание многократной окупаемости. Финансовые команды уже видели, как такие цифры не выдерживают проверки. Поэтому мы написали честное руководство по оценке окупаемости программ благополучия. Самые сильные аргументы просты и измеримы:
- Стоимость на участника, а не на сотрудника.
- Доля участников и число тех, кто возвращается в следующий челлендж.
- Охват: сколько площадок, смен и отделов участвовало.
- Признаки укрепления связей: созданные команды из разных отделов, активность в командных чатах, короткие отзывы участников.
Представь это именно тем, чем оно и является: одним из самых недорогих способов сохранить связь между людьми в небольшой команде, пока всё вокруг меняется.
Простой план на 2027 год
Не нужна масштабная программа. Нужен календарь, на который люди могут рассчитывать.
- Январь: челлендж для нового старта, рассчитанный на то, чтобы энтузиазма хватило дольше первых двух недель. В статье «Январь начинается в ноябре» подробно разбираем планирование.
- Весна: челлендж на свежем воздухе или по шагам, когда дни становятся длиннее.
- Лето: одно командное мероприятие, объединяющее разные отделы, например корпоративная олимпиада или прогулка к общей цели.
- Декабрь: что-то лёгкое и доброе для самого загруженного месяца, например адвент-челлендж с сюрпризами и одним небольшим заданием в день.
Главное
ИИ может ускорить работу команды. Но командой её делают только люди. Если бюджет на 2027 год ограничен, сохрани небольшие общие ритуалы, которые помогают коллегам замечать друг друга, и откажись от того, чего никто не будет скучать.
Планируешь календарь на 2027 год? Запишись на 20-минутный звонок, и мы поможем набросать план челленджей на год с учётом твоей команды и бюджета.
Источники
- Пресс-релиз Mercer об отчёте «Глобальные тренды в управлении талантами — 2026» (опрос почти 12 000 руководителей, HR-руководителей, инвесторов и сотрудников, сентябрь–октябрь 2025 года)
- Gallagher, исследование благополучия сотрудников крупных компаний США за 2026 год (108 работодателей и 502 сотрудника организаций США со штатом от 5 000 человек, данные конца 2025 года)
