رسم لزملاء يقفون متشابكي الأذرع تحت عنوان فرق أصغر، روابط أقوى

الفرق الأصغر تحتاج إلى روابط أقوى: التخطيط للعافية في ٢٠٢٧

لموسم إعداد الميزانيات إيقاع مألوف. يُفتح جدول بيانات، ويسأل القسم المالي عمّا يمكن الاستغناء عنه، فتأتي العافية قرب رأس القائمة لأنها تبدو اختيارية. وهذا العام، أُضيفت أعمدة جديدة إلى الجدول أيضًا: أدوات ذكاء اصطناعي في نصف البنود، وفي كثير من الشركات، أسماء أقل مما كانت عليه قبل عام.

لكن هناك ما يدعو إلى فعل عكس هذا التصرف التلقائي. فعندما يصغر الفريق، يتحمل كل شخص باقٍ نصيبًا أكبر من العمل ومن الحفاظ على ثقافة الفريق. وتضعف الروابط غير الرسمية التي كانت تجمع الناس: الزميل الذي يعرف كيف يسير كل شيء، ومجموعة الغداء، والشخص الذي يطمئن عليك عندما يلاحظ هدوءك. وهنا تحديدًا تُحدث ميزانية صغيرة وموجّهة جيدًا للعافية في ٢٠٢٧ أكبر أثر.

العام في رقمين

لا تحتاج إلى كومة من الإحصاءات لتدرك أن المزاج العام تغيّر، لكن رقمين من تقرير Mercer لاتجاهات المواهب العالمية ٢٠٢٦ يستحقان أن يكونا في الشريحة الأولى من عرض ميزانيتك. انخفضت نسبة الموظفين الذين يقولون إنهم يزدهرون في العمل من ٦٦٪ في ٢٠٢٤ إلى ٤٤٪ في ٢٠٢٦. وخلال الفترة نفسها، ارتفع القلق من فقدان الوظيفة لصالح الذكاء الاصطناعي من ٢٨٪ إلى ٤٠٪.

ووجد الاستطلاع نفسه أن ٦٢٪ من الموظفين يعتقدون أن القادة يقللون من تقدير الأثر العاطفي للذكاء الاصطناعي، بينما لا يضعه في الحسبان ضمن خططهم سوى ١٩٪ من قادة الموارد البشرية. هذه الفجوة ليست سببًا للتشاؤم، بل خريطة توضّح أين يغيب الاهتمام، وهو أمر يمكن لميزانية العافية أن توفّره بتكلفة بسيطة.

ما الذي يغيّره الذكاء الاصطناعي، وما الذي لا يغيّره؟

يتولى الذكاء الاصطناعي إنجاز المهام. فهو يصوغ الرسالة الإلكترونية، ويلخّص الاجتماع، ويجيب عن أول سؤال للدعم. لكنه لا يمنح أحدًا شعورًا بأنه جزء من مجموعة. فالحاجة إلى الانتماء إلى فريق، وإلى أن يلاحظك الآخرون، وإلى مشاركة إنجاز صغير مع أشخاص يفهمونك، تبقى كما هي تمامًا.

وفي الفرق الأصغر، تزداد هذه الحاجة بالفعل. فكثيرًا ما يفقد من بقوا بعد إعادة الهيكلة العلاقات بين الفرق التي كانت تخفّف وطأة العمل. وتغيّر الأدوات الجديدة طريقة عملهم كل بضعة أشهر. ومع قلة الزملاء من حولهم، قد يتحوّل أسبوع هادئ إلى أسبوع من الوحدة من دون أن يلاحظ أحد.

ويشير استطلاع Gallagher لعافية القوى العاملة لعام ٢٠٢٦، الذي شمل جهات عمل أمريكية كبرى، إلى الاتجاه نفسه. فقد انخفض تقييم الموظفين الذاتي لصحتهم الاجتماعية بمقدار ٤ نقاط منذ ٢٠٢٤، وتراجعت الثقة بالإدارة العليا بمقدار ٢١ نقطة. وتوصية Gallagher نفسها بسيطة: أنشطة في مجموعات صغيرة تبني الثقة والانتماء.

ميزانية العافية لعام ٢٠٢٧: ما تحافظ عليه وما تقلّصه وما توقفه

معظم جهات العمل لا تلغي برامج العافية بالكامل، بل تعيد تشكيلها. ففي استطلاع Gallagher، قالت ٥٧٪ من جهات العمل إنها تعزّز التزامها بالعافية، بينما كانت ٥٩٪ تحاول أيضًا خفض تكاليف المزايا. والحل هو إعادة التصميم: الاحتفاظ بما يستخدمه الناس فعلًا، والتخلّي عمّا لا يستخدمونه.

الفئةما تشملهالسبب
حافظ عليهعادات جماعية يشارك فيها أعضاء الفريق عامًا بعد عام، وأنشطة تصل إلى كل موقع ووردية، وقليل من وقت المديرين للحضور والمشاركةتعزّز الانتماء، وتكلفتها للفرد منخفضة
قلّصهفعاليات ضخمة تُقام لمرة واحدة، ومزايا لا يستخدمها إلا القليل، وتطبيقات متداخلة تؤدي الوظيفة نفسهاتكلفتها لكل مشارك مرتفعة، ولا يبقى من أثرها الكثير بعد شهر
أوقفهبرامج يُحكم عليها بعدد المسجلين فقط، ولوحات ترتيب فردية تسلّط الضوء على الأشخاص القلائل أنفسهم، ووعود بعائد على الاستثمار لا يمكنك إثباتهاتستهلك المال من دون بناء روابط، وبعضها ينفّر الناس بصمت

إذا كنت ستُجري تغييرًا واحدًا فقط، فانقل الإنفاق من «لحظة كبيرة» إلى «إيقاع منتظم». فأربعة تحديات جماعية خفيفة موزّعة على مدار العام ستفيد الفريق الأصغر أكثر من فعالية صيفية واحدة مكلفة.

صمّم لمن بقوا

يحتاج التحدي في عام صعب إلى شكل مختلف عنه في عام مزدهر. فالهدف ليس اكتشاف الشخص الأكثر لياقة في الشركة، بل منح الجميع سببًا بسيطًا، بعيدًا عن الضغط، ليتحدثوا مع بعضهم مجددًا.

  • مجموعات صغيرة بدلًا من لوحة ترتيب واحدة كبيرة. فرق من خمسة إلى ثمانية أشخاص، لكل منها محادثتها الخاصة، تُبقي شريحة أوسع من الموظفين مشاركة، لا أصحاب المراكز العشرة الأولى فقط.
  • نتائج جماعية، لا ترتيب فردي. تعني المجاميع أو المتوسطات على مستوى الفريق ألا يُسلَّط الضوء على أحد بسبب أسبوع قليل النشاط.
  • امزج بين الأقسام عن قصد. تقطع إعادة الهيكلة الروابط بين الفرق. والتحديات من أسهل الطرق لإعادة بنائها.
  • اجعل المشاركة اختيارية ومرنة. هدف مثل المشاركة في ٢٠ يومًا من أصل ٣٠ يترك مجالًا لأسبوع مرض، أو موعد تسليم ضاغط، أو ظرف عائلي طارئ.
  • القادة يشاركون، لا يتصدّرون الترتيب. المدير الذي ينشر صورة من نزهة مشي وقت الغداء تحت المطر يترك أثرًا أكبر ممن يتصدّر لوحة الترتيب.
  • تواصل مع من لا يعملون أمام الحاسوب. الأنشطة المصمّمة للهاتف أولًا والمناسبة للورديات تتيح المشاركة أيضًا لموظفي المستودعات والميدان والخطوط الأمامية. يشرح دليلنا حول عافية الموظفين غير المكتبيين كيفية ذلك.

إقناع القسم المالي

أضعف حجة لدعم العافية هي الوعد بمضاعفات كبيرة للعائد على الاستثمار. فقد رأت الفرق المالية هذه الأرقام تنهار أمام التدقيق، ولهذا كتبنا دليلًا صريحًا لقياس العائد على الاستثمار في العافية. أما أقوى حجة فهي واضحة وقابلة للقياس:

  1. التكلفة لكل مشارك، لا التكلفة لكل موظف.
  2. معدل المشاركة، وعدد من يعودون للمشاركة في التحدي التالي.
  3. نطاق الوصول: عدد المواقع والورديات والأقسام التي شاركت.
  4. مؤشرات التواصل: فرق تشكّلت من أقسام مختلفة، ونشاط في محادثات الفرق، واقتباسات قصيرة من المشاركين.

قدّم الأمر على حقيقته: إحدى أقل الطرق تكلفة للحفاظ على ترابط فريق أصغر، بينما يتغيّر كل ما حوله.

إيقاع بسيط للعافية في ٢٠٢٧

لا تحتاج إلى برنامج ضخم. بل تحتاج إلى جدول يمكن للناس الاعتماد عليه.

  • يناير: تحدٍّ لبداية جديدة، مصمّم ليستمر لما بعد أول أسبوعين. يشرح مقال يناير يبدأ في نوفمبر خطوات التخطيط.
  • الربيع: تحدٍّ في الهواء الطلق أو تحدٍّ للخطوات مع ازدياد طول النهار.
  • الصيف: فعالية جماعية واحدة تجمع الأقسام، مثل أولمبياد الشركة أو المشي إلى وجهة مشتركة.
  • ديسمبر: نشاط خفيف ولطيف للشهر الأكثر انشغالًا، مثل تحدي مفاجآت موسم المجيء بمهمة صغيرة كل يوم.

الخلاصة

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يجعل الفريق أسرع. لكن الناس وحدهم هم من يجعلونه فريقًا. وعندما تضيق ميزانية ٢٠٢٧، حافظ على العادات الجماعية البسيطة التي تساعد الزملاء على الانتباه لبعضهم، وتخلَّ عمّا لن يفتقده أحد.

تخطّط لجدول أنشطة ٢٠٢٧؟ احجز مكالمة لمدة ٢٠ دقيقة وسنساعدك على رسم خطة لعام من التحديات تناسب فريقك وميزانيتك.

المصادر