Mniejsze zespoły potrzebują silniejszych więzi: planowanie dobrostanu na 2027 rok
Sezon budżetowy ma swój znajomy rytm. Otwiera się arkusz, dział finansowy pyta, z czego można zrezygnować, a działania na rzecz dobrostanu trafiają niemal na szczyt listy, bo wydają się opcjonalne. W tym roku w arkuszu pojawiają się też nowe kolumny: narzędzia AI w połowie wierszy, a w wielu firmach mniej nazwisk niż rok temu.
Są jednak powody, by postąpić wbrew temu odruchowi. Gdy zespół się kurczy, każda pozostająca w nim osoba bierze na siebie więcej pracy i większą odpowiedzialność za kulturę firmy. Słabną nieformalne więzi, które wcześniej spajały całość: kolega, który wiedział, jak wszystko działa, grupa spotykająca się na lunchu, osoba, która pytała, co u ciebie, gdy milczałeś. Właśnie tutaj niewielki, dobrze ukierunkowany budżet na dobrostan w 2027 roku może przynieść najwięcej korzyści.
Rok w dwóch liczbach
Nie potrzebujesz stosu statystyk, by wiedzieć, że nastroje się zmieniły, ale dwie liczby z raportu Global Talent Trends 2026 firmy Mercer warto umieścić na pierwszym slajdzie prezentacji budżetowej. Odsetek pracowników, którzy twierdzą, że dobrze im się wiedzie w pracy, spadł z 66% w 2024 roku do 44% w 2026 roku. W tym samym okresie obawy przed utratą pracy na rzecz AI wzrosły z 28% do 40%.
To samo badanie wykazało, że 62% pracowników uważa, iż liderzy nie doceniają emocjonalnego wpływu AI, podczas gdy tylko 19% liderów HR uwzględnia go w swoich planach. Ta rozbieżność nie jest powodem do pesymizmu. To mapa: pokazuje, gdzie brakuje uwagi, a budżet na dobrostan pozwala poświęcić ją ludziom niewielkim kosztem.
Co AI zmienia, a czego nie
AI przejmuje zadania. Pisze wersję roboczą e-maila, podsumowuje spotkanie, odpowiada na pierwsze pytanie do działu wsparcia. Nie sprawia jednak, że ktoś czuje się częścią większej całości. Potrzeba przynależności do zespołu, bycia zauważonym i dzielenia się małym sukcesem z ludźmi, którzy go rozumieją, pozostaje bez zmian.
W mniejszym zespole ta potrzeba wręcz rośnie. Osoby, które pozostały po restrukturyzacji, często tracą relacje z innymi zespołami, dzięki którym praca była lżejsza. Nowe narzędzia co kilka miesięcy zmieniają ich sposób pracy. A gdy wokół jest mniej współpracowników, spokojny tydzień może niepostrzeżenie stać się tygodniem samotności.
Badanie dobrostanu pracowników przeprowadzone przez Gallagher w 2026 roku wśród dużych pracodawców w USA wskazuje na to samo. Samoocena dobrostanu społecznego pracowników spadła od 2024 roku o 4 punkty, a zaufanie do kadry zarządzającej wyższego szczebla — o 21 punktów. Zalecenie Gallagher jest proste: aktywności w małych grupach, które budują zaufanie i poczucie przynależności.
Budżet na dobrostan 2027: zachowaj, ogranicz, zakończ
Większość pracodawców nie rezygnuje całkowicie z działań na rzecz dobrostanu, lecz zmienia ich formę. W badaniu Gallagher 57% pracodawców deklarowało większe zaangażowanie w dobrostan, a jednocześnie 59% starało się obniżyć koszty świadczeń pracowniczych. Rozwiązaniem jest przeprojektowanie działań: zachowaj to, z czego ludzie faktycznie korzystają, i zrezygnuj z reszty.
| Kategoria | Co do niej zaliczyć | Dlaczego |
|---|---|---|
| Zachowaj | Wspólne rytuały zespołowe, do których ludzie wracają co roku, formy aktywności dostępne w każdej lokalizacji i na każdej zmianie, trochę czasu menedżerów na udział | Budują poczucie przynależności i kosztują niewiele w przeliczeniu na osobę |
| Ogranicz | Jednorazowe wydarzenia z rozmachem, benefity używane tylko przez garstkę osób, aplikacje o pokrywających się funkcjach | Wysoki koszt na uczestnika, a po miesiącu niewiele po nich zostaje |
| Zakończ | Programy oceniane wyłącznie po liczbie zapisów, rankingi indywidualne wyróżniające wciąż te same osoby, obietnice zwrotu z inwestycji, których nie da się obronić | Pochłaniają pieniądze, nie budując więzi, a niektóre po cichu zniechęcają ludzi |
Jeśli masz wprowadzić tylko jedną zmianę, przenieś pieniądze z „wielkiego wydarzenia” na „stały rytm”. Cztery proste wyzwania zespołowe rozłożone na cały rok dadzą mniejszemu zespołowi więcej niż jedna kosztowna letnia impreza.
Planuj z myślą o tych, którzy zostali
Wyzwanie w trudnym roku powinno wyglądać inaczej niż w okresie rozkwitu. Celem nie jest znalezienie osoby w najlepszej formie w całej firmie. Chodzi o to, by dać wszystkim swobodny, niewymuszony powód do ponownej rozmowy.
- Małe grupy zamiast jednego wielkiego rankingu. Zespoły liczące od pięciu do ośmiu osób, każdy z własnym czatem, angażują szersze grono pracowników, a nie tylko najlepszą dziesiątkę.
- Wyniki zespołów, nie rankingi indywidualne. Sumy lub średnie zespołowe sprawiają, że nikt nie jest wytykany za słabszy tydzień.
- Celowo łącz różne działy. Restrukturyzacja zrywa więzi między zespołami. Wyzwanie to jeden z najprostszych sposobów, by je odbudować.
- Postaw na dobrowolność i elastyczność. Cel taki jak 20 dni z 30 pozwala przetrwać tydzień choroby, pilny termin czy nagłą sytuację rodzinną.
- Liderzy uczestniczą, nie muszą prowadzić w rankingu. Menedżer, który publikuje zdjęcie z deszczowego spaceru podczas przerwy na lunch, robi więcej niż ten, który zajmuje pierwsze miejsce.
- Dotrzyj do osób pracujących bez laptopa. Aktywności zaprojektowane z myślą o telefonie i pracy zmianowej włączają także pracowników magazynów, terenowych i pierwszej linii. Nasz poradnik o dobrostanie pracowników pracujących poza biurkiem pokazuje, jak to zrobić.
Jak przekonać dział finansowy
Najsłabszym argumentem za działaniami na rzecz dobrostanu jest obietnica wielokrotnego zwrotu z inwestycji. Działy finansowe widziały już, jak takie liczby nie wytrzymują weryfikacji, dlatego napisaliśmy rzetelny poradnik mierzenia zwrotu z inwestycji w dobrostan. Najmocniejsze argumenty są proste i mierzalne:
- Koszt na uczestnika, a nie koszt na pracownika.
- Wskaźnik uczestnictwa i liczba osób, które wracają na kolejne wyzwanie.
- Zasięg: ile lokalizacji, zmian i działów wzięło udział.
- Oznaki budowania więzi: powstałe zespoły międzydziałowe, aktywność na czatach zespołowych, krótkie wypowiedzi uczestników.
Przedstaw to zgodnie z prawdą: jako jeden z najtańszych sposobów na utrzymanie więzi w mniejszym zespole, gdy wszystko wokół się zmienia.
Prosty rytm dbania o dobrostan w 2027 roku
Nie potrzebujesz rozbudowanego programu. Potrzebujesz kalendarza, na którym ludzie mogą polegać.
- Styczeń: wyzwanie na nowy początek, zaplanowane tak, by zapał przetrwał dłużej niż dwa tygodnie. Artykuł Styczeń zaczyna się w listopadzie przeprowadzi cię przez planowanie.
- Wiosna: wyzwanie na świeżym powietrzu lub wyzwanie kroków, gdy dni stają się dłuższe.
- Lato: jedno wydarzenie zespołowe łączące działy, na przykład firmowa olimpiada lub spacer do wspólnego celu.
- Grudzień: coś lekkiego i życzliwego na najbardziej zabiegany miesiąc, na przykład adwentowe wyzwanie z niespodziankami i jednym małym zadaniem dziennie.
Najważniejszy wniosek
AI może przyspieszyć pracę zespołu. Tylko ludzie sprawiają, że jest zespołem. Gdy budżet na 2027 rok będzie napięty, zachowaj drobne, wspólne rytuały, które pomagają współpracownikom dostrzegać siebie nawzajem, a zrezygnuj z rzeczy, za którymi nikt nie będzie tęsknić.
Planujesz kalendarz na 2027 rok? Umów się na 20-minutową rozmowę, a pomożemy ci zaplanować rok wyzwań dopasowany do twojego zespołu i budżetu.
Źródła
- Komunikat prasowy Mercer dotyczący raportu Global Talent Trends 2026 (badanie przeprowadzone wśród niemal 12 000 przedstawicieli kadry kierowniczej, liderów HR, inwestorów i pracowników, od września do października 2025 roku)
- Gallagher, badanie dobrostanu pracowników dużych firm w USA z 2026 roku (108 pracodawców i 502 pracowników organizacji w USA zatrudniających co najmniej 5 000 osób, dane z końca 2025 roku)
