數據很清楚：健康文化能留住人才

每一位人資主管都有過這種感受。星期二早上，一封辭職信來自一個您完全沒想到會離開的人。離職面談的理由聽起來客氣卻模糊——「想找點新的東西」「準備好換個環境了」。然後一陣手忙腳亂就開始了。招募、新人訓練，還有新人摸清這裡怎麼運作的期間所流失的幾個月動能。

如果那次離職背後真正的原因，和薪水、職稱或某位獵頭在 LinkedIn 上傳來的訊息都無關呢？如果真正的原因，是那個人每天在工作中的感受——以及您的組織有沒有給他們一個薪水以外留下來的理由呢？

研究證據不斷累積。而且從每個角度都在說同一件事：健康文化不是一項福利。它是留才策略，而且是我們擁有的最有效的策略之一。

失去人才的真實代價

在談什麼能留住人之前，先來談談人離開時要付出什麼代價。因為這些數字比大多數主管意識到的還要糟。

Gallup 估計，替換一位員工的成本是其年薪的一半到兩倍。對一位年薪80,000美元的中階專業人員來說，每次離職的成本就是40,000到160,000美元。而且這些數字還沒有完整反映隨之流失的知識、被削弱的客戶關係，以及對留下來的團隊士氣的打擊。

把這個放大到整個組織，情況就令人憂心了。Gallup 估計，自願離職每年讓美國企業損失約1兆美元。這是真金白銀正在離開真實的企業，只因為大家決定寧願待在別的地方。

SHRM 的單位招募成本資料 顯示，平均直接招募成本為4,700美元——但這個數字只是冰山一角。真正的花費在於新員工上手期間六到十二個月的生產力下降、留下來的員工加班的負擔，以及一個人的離職引發更多人離職的風險。離職是會傳染的。當有人離開，留下來的每個人都會重新盤算。

敬業度與身心健康的連結

從這裡開始，數據明確地指向健康文化這個解方。

Gallup 的《2025年全球職場現況報告》 發現，全球員工敬業度已降至只有21%——是2020年以來的最低點。這代表全球大約每五位員工中就有四位上班時並沒有真正投入工作。同時，大約十分之四的員工表示每天都承受很大的壓力。

這兩項數據之間的關聯並非巧合。Gallup 的研究一再顯示，身心健康和敬業度緊密交織——一方下降，另一方也會跟著下降。而當兩者都很低時，離職意願就會飆升。同一份報告還發現，全球大約一半的員工正在留意或積極尋找新工作。

但讓這件事和健康文化特別相關的是： Gallup 提出了身心健康的五個面向 ——職涯、社交、財務、身體和社區。在多個面向都過得很好的員工，不只是表現更好，也會待得更久。他們在困難時期更有韌性。他們也會成為那種讓其他人也想留下來的文化傳承者。

當您的組織投資於健康文化——不只是一個計畫，而是對員工身心健康真正的文化承諾——您處理的是留才問題的根系，而不只是修剪枝葉。

McKinsey 關於過勞與離職的發現

McKinsey 關於職場心理健康的研究，為這幅圖像再增加了關鍵的一層。

在其關於員工過勞的里程碑研究中， McKinsey 發現 出現過勞症狀的員工表示打算在未來三到六個月內離職的可能性高出六倍。六倍。這不是些微的增加——過勞的員工和感覺受到支持的員工，面對的是根本不同的留任現實。

同一項研究也顯示，大約四分之一的員工有過勞症狀。在某些產業和族群中，這個數字明顯更高。年輕員工和女性受到的影響格外嚴重，而主管的過勞已成為一個特別嚴峻的問題——它會一層層往下蔓延到整個團隊。

但 McKinsey 最重要的發現可能是這一點：大多數組織在錯誤的層次上處理過勞。它們提供的是個人層面的介入——冥想 App、韌性工作坊、健康津貼——卻沒有處理一開始就造成過勞的系統性職場因素。真正看到成效的組織，是那些把健康當作文化和結構上的優先事項、而不是附加福利的組織。

正如 McKinsey 在 關於蓬勃發展職場的研究中所說：職場健康正在成為一項不容妥協的投資，不是因為它很流行，而是因為不投資的代價明顯更高。

健康文化的財務回報

如果人性面的論點打動不了您的高層團隊，財務面的論點或許可以——前提是要誠實地呈現。

Deloitte UK 對雇主心理健康投資的分析（2022年）估計，透過減少缺勤、減少帶病上班和降低離職，每投入1英鎊平均可獲得約4.70英鎊的回報。主動、全組織的做法，回報高於被動的支持。

關於傳統健康計畫的證據則比較分歧。一篇被廣泛引用的2010年文獻回顧發現，每花1美元，醫療成本約降低3.27美元，缺勤成本降低2.73美元（Baicker, Cutler and Song），但後來一項大型隨機試驗發現，18個月後的醫療支出並沒有顯著變化（Song and Baicker, JAMA, 2019）。教訓是：回報來自文化和參與，而不是來自一個只存在於紙上的計畫。更多內容請參考我們關於企業健康投資報酬率的誠實指南。

此外，S&P Global 的研究提供了一個宏觀層面的觀點：員工身心健康程度較高的公司，往往離職率較低，財務表現也較強。

是文化，而不只是計畫

貫穿所有這些研究的，有一個重要的區別，值得直接點出：我們談的是健康文化，而不只是健康計畫。

計畫是您提供的福利。文化是大家如何體驗每天的工作生活。您可以擁有一個世界級的健康計畫，卻沒有人使用，因為實際的文化——對工時的期待、對休息的汙名、主管回應個人困難的方式——傳遞的是完全不同的訊息。

McKinsey 關於過勞的研究 發現，與過勞相關最常見的職場因素是有害的職場行為、無法持續的工作量以及缺乏自主權。沒有任何健康 App 能解決這些問題。能解決它們的，是高層的文化承諾，把員工身心健康當作策略優先事項——並體現在工作的安排方式、主管的培訓方式以及衡量成功的方式上。

留任率最高的組織，不只是提供健康福利。它們打造的環境，讓照顧好自己成為常態、成為期待，並在每個層級都獲得支持。

這些數字對您的組織代表什麼

讓我們把話題從全球研究拉回到您的具體情況。

舉一個例子說明。如果您的組織有500位員工，年離職率是20%，您每年就會失去100人。以每人平均替換成本50,000美元計算（對許多專業職務來說這是保守的估計），每年就有500萬美元從門口流走。

如果更強的健康文化能讓離職率只降低10%，那就是少了10個人離職，每年節省約50萬美元，這還沒算進生產力、缺勤和敬業度方面的收穫。用我們的投資報酬率計算機試算您自己的數字吧。

把這和投資健康文化的成本比較一下。對大多數中型組織來說，一個完整的健康挑戰平台、針對主管的身心健康訓練以及支持性的制度調整，所需的費用只占它們所節省的離職成本的一小部分。實用的起點請參考人資在健康方面最大的問題與解決方法和健康挑戰如何打造文化。

這筆帳並不複雜。難的是做出文化上的承諾。

從數據走向行動

Gallup、McKinsey、Deloitte 和 S&P Global 的研究都指向同一個結論：認真看待員工身心健康的組織——不是把它當作預算中的一個項目，而是當作文化的基礎——能留住人才更久、財務表現更好，並打造出一個吸引人才、而不是不斷替換人才的職場。

數據很清楚。問題不在於健康文化是否會影響留任。它會。可衡量地、一致地、跨產業地影響。

問題在於，您的組織是要依據數據告訴您的事情採取行動，還是繼續為那些因為沒人給他們留下來的理由而離開的人支付替換成本。

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