Dati ir skaidri: labbūtības kultūra palīdz noturēt darbiniekus

Ikviens personāla vadītājs to ir piedzīvojis. Otrdienas rītā pienāk atlūguma e-pasts no cilvēka, kura aiziešanu nebiji paredzējis. Noslēguma intervijā iemesli izklausās pieklājīgi, bet neskaidri — "meklēju ko jaunu", "esmu gatavs pārmaiņām". Un tad sākas steiga. Darbinieku atlase, ievadīšana darbā un mēnešiem zaudēts darba temps, kamēr jaunais kolēģis saprot, kā šeit viss notiek.

Bet ja nu patiesais aiziešanas iemesls nebija alga, amats vai kāda personāla atlases speciālista ziņa LinkedIn? Ja nu iemesls bija tas, kā šis cilvēks jutās darbā ik dienu, un vai tava organizācija deva viņam iemeslu palikt arī ārpus algas dienas?

Pētījumu kļūst arvien vairāk. Un tie visi no dažādiem skatpunktiem liecina par vienu un to pašu: labbūtības kultūra nav papildu labums. Tā ir darbinieku noturēšanas stratēģija. Viena no efektīvākajām, kas mums pieejama.

Darbinieku aiziešanas patiesās izmaksas

Pirms runājam par to, kas liek cilvēkiem palikt, parunāsim par to, cik izmaksā viņu aiziešana. Jo skaitļi ir satraucošāki, nekā vairums vadītāju apzinās.

Gallup lēš, ka darbinieka aizstāšana izmaksā no puses līdz divkāršam viņa gada atalgojumam. Vidēja līmeņa speciālistam, kurš pelna 80 000 $, katra aiziešana nozīmē 40 000 līdz 160 000 $ izmaksas. Turklāt šie skaitļi pilnībā neatspoguļo zināšanas, kas aiziet līdz ar darbinieku, klientu attiecības, kas vājinās, vai triecienu palikušās komandas noskaņojumam.

Attiecinot to uz visu organizāciju, aina kļūst satraucoša. Pēc Gallup aplēsēm, darbinieku brīvprātīga aiziešana ASV uzņēmumiem izmaksā aptuveni 1 triljonu $ gadā. Tā ir reāla nauda, ko reāli uzņēmumi zaudē tāpēc, ka cilvēki ir izlēmuši — labāk būt kaut kur citur.

SHRM dati par darbinieka piesaistes izmaksām liecina, ka vidējās tiešās izmaksas ir 4 700 $, taču tas ir tikai aisberga redzamā daļa. Patiesās izmaksas veido seši līdz divpadsmit mēneši ar zemāku produktivitāti, kamēr jaunais darbinieks iestrādājas, virsstundu slogs pārējiem un risks, ka vienai aiziešanai sekos citas. Darbinieku mainība ir lipīga. Kad kāds aiziet, visi palikušie no jauna izvērtē savu situāciju.

Iesaistes un labbūtības saikne

Tieši šeit dati sāk pārliecinoši norādīt uz labbūtības kultūru kā risinājumu.

Gallup 2025. gada ziņojumā par darba vidi pasaulē konstatēts, ka darbinieku iesaiste pasaulē ir samazinājusies līdz tikai 21 % — zemākajam līmenim kopš 2020. gada. Tas nozīmē, ka aptuveni četri no pieciem darbiniekiem pasaulē ierodas darbā, īsti nejūtoties tajā ieinteresēti. Vienlaikus aptuveni četri no desmit darbiniekiem norāda, ka ikdienā izjūt lielu stresu.

Saikne starp šiem diviem rādītājiem nav nejauša. Gallup pētījumi konsekventi rāda, ka labbūtība un iesaiste ir cieši saistītas — kad viena samazinās, tai seko arī otra. Un, ja abas ir zemā līmenī, vēlme aiziet no darba strauji pieaug. Tajā pašā ziņojumā konstatēts, ka aptuveni puse visu darbinieku pasaulē vai nu seko līdzi darba iespējām, vai aktīvi meklē jaunu darbu.

Taču tieši labbūtības kultūras kontekstā būtiski ir tas, ka Gallup izšķir piecus labbūtības elementus — karjeru, sociālās attiecības, finanses, fizisko veselību un kopienu. Darbinieki, kuriem labi klājas vairākās no šīm jomām, ne tikai strādā labāk. Viņi arī ilgāk paliek organizācijā. Viņi ir noturīgāki grūtos periodos. Un viņi kļūst par tiem kultūras nesējiem, kuru dēļ arī citi vēlas palikt.

Kad tava organizācija iegulda labbūtības kultūrā — ne tikai programmā, bet patiesā, organizācijas kultūrā balstītā apņēmībā rūpēties par darbinieku labbūtību —, tu pievērsies darbinieku noturēšanas saknēm, nevis tikai apgriez zarus.

Ko McKinsey atklāja par izdegšanu un aiziešanu

McKinsey pētījumi par psihisko veselību darbavietā šo ainu papildina ar vēl vienu būtisku aspektu.

Savā nozīmīgajā pētījumā par darbinieku izdegšanu McKinsey atklāja, ka darbinieki ar izdegšanas simptomiem sešas reizes biežāk norāda uz nodomu aiziet no darba nākamo trīs līdz sešu mēnešu laikā. Sešas reizes. Tas nav neliels pieaugums — darbinieku noturēšanas situācija izdegušo darbinieku vidū būtiski atšķiras no situācijas to darbinieku vidū, kuri jūtas atbalstīti.

Tajā pašā pētījumā atklājās, ka aptuveni katrs ceturtais darbinieks ziņo par izdegšanas simptomiem. Dažās nozarēs un demogrāfiskajās grupās šis rādītājs ir ievērojami augstāks. Īpaši skarti ir jaunie darbinieki un sievietes, savukārt vadītāju izdegšana ir kļuvusi par sevišķi akūtu problēmu, kuras ietekmi izjūt veselas komandas.

Taču svarīgākais McKinsey atklājums, iespējams, ir šis: vairums organizāciju risina izdegšanu nepareizajā līmenī. Tās piedāvā individuālus risinājumus — meditācijas lietotnes, noturības darbnīcas, labbūtības pabalstus —, nepievēršoties sistēmiskajiem darba vides faktoriem, kas izdegšanu izraisa. Reālus rezultātus sasniedz tās organizācijas, kuras labbūtību uzskata par kultūras un struktūras prioritāti, nevis papildu labumu.

Kā McKinsey norādīja savā pētījumā par darbavietām, kurās cilvēki uzplaukst: labbūtība darbavietā kļūst par obligātu ieguldījumu nevis tāpēc, ka tā ir modē, bet tāpēc, ka neieguldīt izmaksā izmērāmi dārgāk.

Labbūtības kultūras finansiālā atdeve

Ja cilvēciskie argumenti tavu vadības komandu nepārliecina, finansiālie varētu pārliecināt — ja vien tie tiek pasniegti godīgi.

Deloitte UK 2022. gada analīzē par darba devēju ieguldījumiem psihiskajā veselībā lēsts, ka vidējā atdeve ir aptuveni 4,70 £ par katru iztērēto 1 £. To veido mazāka prombūtne, retāka strādāšana ar pazeminātām darbspējām un mazāka darbinieku mainība. Proaktīvas, visu organizāciju aptverošas pieejas deva lielāku atdevi nekā atbalsts, kas sniegts tikai pēc problēmu rašanās.

Pierādījumi par tradicionālajām labbūtības programmām ir neviennozīmīgāki. Plaši citētā 2010. gada pārskatā secināts, ka par katru iztērēto dolāru medicīniskās izmaksas samazinājās par aptuveni 3,27 $, bet prombūtnes izmaksas — par 2,73 $ (Baicker, Cutler un Song), taču vēlākā plašā randomizētā pētījumā pēc 18 mēnešiem netika konstatētas būtiskas izmaiņas medicīniskajos izdevumos (Song un Baicker, JAMA, 2019). Secinājums: atdevi rada kultūra un līdzdalība, nevis programma, kas pastāv tikai uz papīra. Vairāk lasi mūsu godīgajā ceļvedī par uzņēmuma labbūtības ieguldījumu atdevi.

Savukārt S&P Global pētījums sniedz plašāku skatījumu: uzņēmumos ar augstāku darbinieku labbūtību parasti ir mazāka darbinieku mainība un labāki finanšu rezultāti.

Kultūra, ne tikai programmas

Visos šajos pētījumos iezīmējas svarīga atšķirība, kuru vērts uzsvērt: mēs runājam par labbūtības kultūru, nevis tikai labbūtības programmām.

Programma ir labums, ko tu piedāvā. Kultūra ir tas, kā cilvēki piedzīvo savu darba ikdienu. Tev var būt pasaules līmeņa labbūtības programma, kuru neviens neizmanto, jo faktiskā kultūra — gaidas attiecībā uz darba laiku, aizspriedumi pret pārtraukumu ņemšanu un vadītāju reakcija uz personiskām grūtībām — raida pavisam citu vēstījumu.

McKinsey pētījumā par izdegšanu konstatēts, ka ar izdegšanu visbiežāk saistītie darba vides faktori ir toksiska uzvedība darbavietā, ilgtermiņā nepanesama darba slodze un patstāvības trūkums. Neviena labbūtības lietotne šīs problēmas neatrisinās. Tās risina vadības apņemšanās nostiprināt kultūru, kurā darbinieku labbūtība ir stratēģiska prioritāte — un tas atspoguļojas darba organizēšanā, vadītāju apmācībā un panākumu vērtēšanā.

Organizācijas, kuras vislabāk notur darbiniekus, ne tikai piedāvā labbūtības labumus. Tās veido vidi, kurā rūpes par sevi ir norma, tiek sagaidītas un atbalstītas visos līmeņos.

Ko šie skaitļi nozīmē tavai organizācijai

Pāriesim no globāliem pētījumiem pie tavas konkrētās situācijas.

Lūk, ilustratīvs piemērs. Ja tavā organizācijā ir 500 darbinieku un gada darbinieku mainība ir 20 %, tu zaudē 100 cilvēkus gadā. Ja vidējās viena darbinieka aizstāšanas izmaksas ir 50 000 $ (daudzos speciālistu amatos tā ir piesardzīga aplēse), tie ir 5 miljoni $ gadā, kas aiziet līdz ar darbiniekiem.

Ja spēcīgāka labbūtības kultūra samazinātu darbinieku mainību kaut par 10 %, tas nozīmētu par 10 aiziešanām mazāk un aptuveni 500 000 $ ietaupījumu gadā, vēl neierēķinot ieguvumus no lielākas produktivitātes, mazākas prombūtnes un augstākas iesaistes. Aprēķini savus rādītājus ar mūsu ieguldījumu atdeves kalkulatoru.

Salīdzini to ar ieguldījumiem labbūtības kultūrā. Vairumam vidēja lieluma organizāciju visaptveroša labbūtības izaicinājumu platforma, vadītāju apmācības par labbūtību un atbalstošas izmaiņas iekšējā politikā izmaksā tikai nelielu daļu no ietaupījuma, ko tās rada, mazinot darbinieku mainību. Praktiskas idejas, ar ko sākt, atradīsi rakstos par lielākajām personālvadības problēmām labbūtības jomā un to risinājumiem un to, kā labbūtības izaicinājumi veido kultūru.

Aprēķini nav sarežģīti. Grūtākā daļa ir apņemties mainīt kultūru.

No datiem pie rīcības

Gallup, McKinsey, Deloitte un S&P Global pētījumi noved pie viena un tā paša secinājuma: organizācijas, kuras darbinieku labbūtību uztver nopietni — nevis kā budžeta pozīciju, bet kā kultūras pamatu —, ilgāk notur savus cilvēkus, sasniedz labākus finanšu rezultātus un veido darbavietu, kas piesaista talantus, nevis nemitīgi meklē aizstājējus.

Dati ir skaidri. Jautājums nav par to, vai labbūtības kultūra ietekmē darbinieku noturēšanu. Tā ietekmē. Izmērāmi, konsekventi un dažādās nozarēs.

Jautājums ir par to, vai tava organizācija rīkosies atbilstoši datu sniegtajai informācijai vai turpinās maksāt par to cilvēku aizstāšanu, kuri aiziet, jo neviens viņiem nedeva iemeslu palikt.

Vēlies veidot labbūtības kultūru, kuras dēļ cilvēki grib palikt? Piesakies YuMuuv demonstrācijai.