Data mluví jasně: kultura wellbeingu pomáhá udržet lidi

Každý, kdo vede HR, to zná. V úterý ráno přijde e-mail s výpovědí od někoho, u koho by tě odchod ani nenapadl. Na výstupním pohovoru zazní zdvořilé, ale neurčité důvody — „hledám něco nového“, „je čas na změnu“. A pak začne kolotoč. Nábor, zaškolování a měsíce ztraceného tempa, než nový člověk zjistí, jak to u vás chodí.

Co když ale skutečným důvodem odchodu nebyl plat, pracovní pozice ani zpráva od náboráře na LinkedIn? Co když šlo o to, jak se ten člověk v práci každý den cítil — a jestli mu tvoje organizace dávala důvod zůstat i kvůli něčemu jinému než výplatě?

Výzkumů přibývá. A ze všech stran zaznívá totéž: kultura wellbeingu není jen benefit. Je to strategie pro udržení lidí. Jedna z nejúčinnějších, které máme.

Skutečná cena odchodů

Než se podíváme na to, co lidi ve firmě drží, pojďme si říct, kolik stojí jejich odchod. Čísla jsou totiž horší, než si většina vedoucích uvědomuje.

Podle odhadů Gallup stojí nahrazení zaměstnance polovinu až dvojnásobek jeho ročního platu. U specialisty na střední úrovni s ročním příjmem 80 000 $ je to 40 000 až 160 000 $ za každý odchod. A tato čísla plně nezohledňují znalosti, které s člověkem odejdou, oslabené vztahy s klienty ani dopad na morálku týmu, který zůstává.

V měřítku celé organizace začíná být situace alarmující. Gallup odhaduje, že dobrovolné odchody zaměstnanců stojí americké firmy přibližně 1 bilion $ ročně. To jsou skutečné peníze, které mizí ze skutečných firem jen proto, že lidé raději chtějí být někde jinde.

Údaje SHRM o nákladech na nábor uvádějí průměrné přímé náklady na přijetí jednoho zaměstnance ve výši 4 700 $ — to je ale jen špička ledovce. Skutečné náklady se skrývají v šesti až dvanácti měsících nižší produktivity, než se nový člověk zapracuje, v přesčasech zbývajících kolegů a v riziku, že jeden odchod spustí další. Fluktuace je nakažlivá. Když někdo odejde, všichni ostatní začnou znovu zvažovat svou situaci.

Souvislost mezi angažovaností a wellbeingem

Právě tady začínají data jasně ukazovat na kulturu wellbeingu jako na řešení.

Zpráva Gallup State of the Global Workplace za rok 2025 zjistila, že celosvětová angažovanost zaměstnanců klesla na pouhých 21 % — nejnižší hodnotu od roku 2020. To znamená, že přibližně čtyři z pěti zaměstnanců po celém světě chodí do práce, aniž by se do ní skutečně zapojovali. Zároveň asi čtyři z deseti zaměstnanců uvádějí, že každý den zažívají velký stres.

Souvislost mezi těmito dvěma údaji není náhodná. Výzkumy Gallup opakovaně ukazují, že wellbeing a angažovanost jsou úzce propojené — když klesá jedno, druhé následuje. A když jsou obě hodnoty nízké, prudce roste chuť odejít. Stejná zpráva zjistila, že přibližně polovina všech zaměstnanců na světě buď sleduje nové pracovní příležitosti, nebo si novou práci aktivně hledá.

A proč je to důležité právě pro kulturu wellbeingu? Gallup rozlišuje pět oblastí wellbeingu — pracovní, sociální, finanční, fyzickou a komunitní. Zaměstnanci, kterým se daří ve více oblastech, nepodávají jen lepší výkony. Také déle zůstávají. V náročných obdobích jsou odolnější. A pomáhají utvářet kulturu, díky které chtějí zůstat i ostatní.

Když tvoje organizace investuje do kultury wellbeingu — ne jen do programu, ale do skutečného kulturního závazku pečovat o zdraví a pohodu zaměstnanců — řešíš udržení lidí u kořenů, místo abys jen zastřihával větve.

Co McKinsey zjistila o vyhoření a odchodech

Výzkum McKinsey zaměřený na duševní zdraví na pracovišti doplňuje tento obraz o další zásadní rozměr.

Ve své přelomové studii o vyhoření zaměstnanců McKinsey zjistila, že zaměstnanci s příznaky vyhoření šestkrát častěji uvádějí, že hodlají během příštích tří až šesti měsíců odejít od svého zaměstnavatele. Šestkrát. To není drobný nárůst — možnosti udržet si vyhořelé zaměstnance jsou zásadně jiné než u těch, kteří cítí podporu.

Stejný výzkum ukázal, že příznaky vyhoření uvádí zhruba každý čtvrtý zaměstnanec. V některých odvětvích a demografických skupinách je toto číslo výrazně vyšší. Mladí zaměstnanci a ženy jsou zasaženi neúměrně silně a zvlášť naléhavým problémem se stalo vyhoření manažerů — jeho dopady se přenášejí na celé týmy.

Nejdůležitější zjištění McKinsey je ale možná toto: většina organizací řeší vyhoření na nesprávné úrovni. Nabízejí pomoc jednotlivcům — meditační aplikace, workshopy odolnosti nebo příspěvky na wellbeing — aniž by řešily systémové faktory na pracovišti, které vyhoření vůbec způsobují. Skutečných výsledků dosahují organizace, které wellbeing vnímají jako kulturní a strukturální prioritu, ne jako doplňkový benefit.

Jak McKinsey uvádí ve svém výzkumu prosperujících pracovišť: wellbeing na pracovišti se stává nezbytnou investicí. Ne proto, že je zrovna v módě, ale proto, že neinvestovat do něj stojí prokazatelně víc.

Finanční návratnost kultury wellbeingu

Pokud vedení nepřesvědčí přínos pro lidi, možná ho přesvědčí ten finanční — pokud ho ovšem představíš poctivě.

Analýza Deloitte UK z roku 2022 zaměřená na investice zaměstnavatelů do duševního zdraví odhadla průměrnou návratnost kolem 4,70 £ na každou vynaloženou 1 £. Přispívala k ní nižší absence, méně práce se sníženým výkonem kvůli zdravotním potížím a nižší fluktuace. Proaktivní přístupy napříč celou organizací přinášely vyšší návratnost než podpora poskytovaná až při vzniku problémů.

U tradičních wellbeingových programů jsou důkazy méně jednoznačné. Často citovaný přehled z roku 2010 zjistil, že na každý vynaložený dolar klesly náklady na zdravotní péči přibližně o 3,27 $ a náklady na absence o 2,73 $ (Baicker, Cutler a Song). Pozdější rozsáhlá randomizovaná studie ale po 18 měsících nezjistila žádné významné změny ve výdajích na zdravotní péči (Song a Baicker, JAMA, 2019). Poučení? Návratnost vychází z kultury a zapojení lidí, ne z toho, že program existuje na papíře. Více najdeš v našem průvodci návratností firemního wellbeingu bez příkras.

A výzkum S&P Global přidává pohled z širší perspektivy: firmy s vyšší úrovní wellbeingu zaměstnanců mívají nižší fluktuaci a lepší finanční výsledky.

Kultura, ne jen programy

Všemi těmito výzkumy se prolíná jeden důležitý rozdíl, který stojí za to pojmenovat napřímo: mluvíme o kultuře wellbeingu, ne jen o wellbeingových programech.

Program je benefit, který nabízíš. Kultura je to, jak lidé prožívají každodenní pracovní život. Můžeš mít špičkový wellbeingový program, který nikdo nevyužívá, protože skutečná kultura — očekávání ohledně pracovní doby, negativní pohled na přestávky nebo způsob, jakým manažeři reagují na osobní potíže — vysílá úplně jiné signály.

Výzkum McKinsey o vyhoření zjistil, že mezi nejčastější faktory na pracovišti spojené s vyhořením patří toxické chování, neudržitelná pracovní zátěž a nedostatek autonomie. Tohle žádná wellbeingová aplikace nevyřeší. Pomůže závazek vedení zakotvit wellbeing zaměstnanců jako strategickou prioritu do firemní kultury — a promítnout ho do organizace práce, vzdělávání manažerů i měření úspěchu.

Organizace, které si nejlépe udržují lidi, nenabízejí jen wellbeingové benefity. Vytvářejí prostředí, kde je péče o sebe normální, očekávaná a podporovaná na všech úrovních.

Co čísla znamenají pro tvoji organizaci

Pojďme se od globálních výzkumů přesunout ke tvé konkrétní situaci.

Tady je příklad pro představu. Pokud má tvoje organizace 500 zaměstnanců a roční fluktuaci 20 %, odchází ti každý rok 100 lidí. Při průměrných nákladech na nahrazení jednoho člověka ve výši 50 000 $ (u řady odborných pozic jde o konzervativní odhad) to znamená ztrátu 5 milionů $ ročně.

Pokud by silnější kultura wellbeingu snížila fluktuaci jen o 10 %, znamenalo by to o 10 odchodů méně a úsporu přibližně 500 000 $ ročně — a to ještě nepočítáme přínosy v produktivitě, absencích a angažovanosti. Spočítej si vlastní čísla s naší kalkulačkou návratnosti investic.

Porovnej to s náklady na investice do kultury wellbeingu. Pro většinu středně velkých organizací představují komplexní platforma pro wellbeingové výzvy, školení manažerů v oblasti wellbeingu a podpůrné změny interních pravidel jen zlomek úspor, které přinesou díky nižší fluktuaci. Praktické tipy, kde začít, najdeš v článcích největší problémy HR v oblasti wellbeingu a jak je řešit a jak wellbeingové výzvy budují firemní kulturu.

Počty nejsou složité. Těžší je se ke změně kultury skutečně zavázat.

Od dat k činům

Výzkumy Gallup, McKinsey, Deloitte a S&P Global se shodují na stejném závěru: organizace, které berou wellbeing zaměstnanců vážně — ne jako položku v rozpočtu, ale jako základ firemní kultury — si déle udržují lidi, dosahují lepších finančních výsledků a vytvářejí pracoviště, které talenty přitahuje, místo aby je musely neustále nahrazovat.

Data mluví jasně. Otázkou není, jestli kultura wellbeingu pomáhá udržet zaměstnance. Pomáhá. Měřitelně, soustavně a napříč odvětvími.

Otázkou je, jestli tvoje organizace začne jednat podle toho, co jí data říkají — nebo bude dál platit za nahrazování lidí, kteří odcházejí, protože jim nikdo nedal důvod zůstat.

Chceš budovat kulturu wellbeingu, kvůli které lidé rádi zůstanou? Domluv si ukázku YuMuuv.