Duomenys aiškūs: gerovės kultūra padeda išlaikyti darbuotojus

Kiekvienas personalo vadovas tai yra patyręs. Antradienio rytą atkeliauja darbuotojo, kurio išėjimo nesitikėjai, laiškas apie sprendimą išeiti. Per pokalbį prieš išeinant priežastys skamba mandagiai, bet miglotai — „ieškau kažko naujo“, „esu pasiruošęs pokyčiams“. O tada prasideda skubūs darbai. Darbuotojų paieška, įvedimas į darbą, mėnesiams sulėtėjęs darbo tempas, kol naujas žmogus perpranta, kaip čia viskas veikia.

O jei tikroji išėjimo priežastis buvo ne atlyginimas, pareigos ar kokio nors atrankų specialisto žinutė per LinkedIn? O jei viską lėmė tai, kaip tas žmogus kasdien jautėsi darbe — ir ar tavo organizacija suteikė jam priežastį likti, neapsiribojančią atlyginimu?

Tyrimų vis daugėja. Ir visi jie iš skirtingų pusių rodo tą patį: gerovės kultūra nėra papildoma privilegija. Tai darbuotojų išlaikymo strategija. Viena veiksmingiausių, kokias turime.

Tikroji darbuotojų išėjimo kaina

Prieš kalbėdami apie tai, kas padeda išlaikyti žmones, pakalbėkime, kiek kainuoja jų išėjimas. Nes skaičiai prastesni, nei įsivaizduoja dauguma vadovų.

Gallup skaičiavimais, darbuotojo pakeitimas kainuoja nuo pusės iki dviejų jo metinių atlyginimų. Jei vidutinio lygio specialistas uždirba 80 000 $, kiekvienas toks išėjimas atsieina nuo 40 000 $ iki 160 000 $. Ir šie skaičiai dar nevisiškai atspindi kartu su žmogumi prarandamas žinias, silpnėjančius ryšius su klientais ar smūgį likusios komandos moralei.

Pritaikius tai visai organizacijai, vaizdas tampa neraminantis. Gallup vertinimu, savanoriška darbuotojų kaita JAV įmonėms kainuoja maždaug 1 trilijoną $ per metus. Tai tikri pinigai, kurių netenka tikros įmonės, nes žmonės nusprendė, kad mieliau dirbtų kitur.

SHRM duomenimis apie vieno darbuotojo įdarbinimo kainą, vidutinės tiesioginės įdarbinimo išlaidos siekia 4 700 $ — tačiau tai tik ledkalnio viršūnė. Tikrosios išlaidos slypi šešis–dvylika mėnesių trunkančiame mažesniame produktyvume, kol naujas darbuotojas įsibėgėja, likusiems darbuotojams tenkančiuose viršvalandžiuose ir rizikoje, kad vienas išėjimas paskatins kitus. Darbuotojų kaita užkrečiama. Kai kas nors išeina, visi likusieji iš naujo pasveria savo pasirinkimą.

Įsitraukimo ir gerovės ryšys

Būtent čia duomenys ima aiškiai rodyti, kad gerovės kultūra gali būti sprendimas.

2025 m. Gallup pasaulinės darbo aplinkos ataskaita atskleidė, kad darbuotojų įsitraukimas pasaulyje sumažėjo iki vos 21 % — žemiausio lygio nuo 2020 m. Tai reiškia, kad maždaug keturi iš penkių darbuotojų visame pasaulyje ateina į darbą nebūdami iš tiesų į jį įsitraukę. Tuo pat metu maždaug keturi iš dešimties darbuotojų teigia kasdien patiriantys daug streso.

Šių dviejų rodiklių ryšys nėra atsitiktinis. Gallup tyrimai nuosekliai rodo, kad gerovė ir įsitraukimas glaudžiai susiję — vienam rodikliui smunkant, iš paskos seka ir kitas. O kai abu yra žemi, ketinimas išeiti iš darbo smarkiai sustiprėja. Toje pačioje ataskaitoje nustatyta, kad maždaug pusė visų pasaulio darbuotojų arba stebi naujo darbo galimybes, arba aktyviai jo ieško.

Štai kodėl tai ypač svarbu kalbant apie gerovės kultūrą: Gallup išskiria penkis gerovės elementus — karjeros, socialinį, finansinį, fizinį ir bendruomeninį. Darbuotojai, kuriems gerai sekasi keliose srityse, ne tik dirba geriau. Jie ilgiau lieka organizacijoje. Jie atsparesni sunkiais laikotarpiais. Ir jie tampa tais kultūros puoselėtojais, dėl kurių likti nori ir kiti.

Kai tavo organizacija investuoja į gerovės kultūrą — ne vien į programą, o į tikrą kultūrinį įsipareigojimą rūpintis darbuotojų gerove — sprendi darbuotojų išlaikymo klausimą iš esmės, o ne tik šalini paviršinius simptomus.

Ką McKinsey nustatė apie perdegimą ir išėjimą

McKinsey tyrimai apie psichikos sveikatą darbe šį vaizdą papildo dar vienu svarbiu aspektu.

Reikšmingame darbuotojų perdegimo tyrime McKinsey nustatė, kad perdegimo simptomus patiriantys darbuotojai šešis kartus dažniau sako ketinantys palikti darbdavį per artimiausius tris–šešis mėnesius. Šešis kartus. Tai ne nežymus padidėjimas — perdegusių darbuotojų išlaikymo perspektyvos iš esmės skiriasi nuo tų, kurie jaučia palaikymą.

Tas pats tyrimas atskleidė, kad maždaug kas ketvirtas darbuotojas teigia patiriantis perdegimo simptomų. Kai kuriose veiklos srityse ir demografinėse grupėse šis skaičius gerokai didesnis. Jauni darbuotojai ir moterys nukenčia neproporcingai dažnai, o vadovų perdegimas išryškėjo kaip ypač opi problema — jos poveikis persiduoda žemyn visoms komandoms.

Tačiau svarbiausia McKinsey išvada galbūt yra ši: dauguma organizacijų perdegimą sprendžia ne tuo lygmeniu. Jos siūlo individualias priemones — meditacijos programėles, atsparumo mokymus, išmokas gerovei — bet nesprendžia sisteminių darbo aplinkos problemų, kurios ir sukelia perdegimą. Tikrų rezultatų pasiekia tos organizacijos, kurios gerovę laiko kultūriniu ir struktūriniu prioritetu, o ne papildoma nauda.

Kaip McKinsey pažymėjo savo tyrime apie klestinčias darbovietes: investicijos į gerovę darbe tampa būtinybe ne todėl, kad tai madinga, o todėl, kad neinvestuoti kainuoja pamatuojamai daugiau.

Finansinė gerovės kultūros grąža

Jei argumentai apie žmonių savijautą tavo vadovų komandos neįtikina, galbūt įtikins finansiniai — jei jie pateikiami sąžiningai.

Deloitte JK padalinio 2022 m. atlikta darbdavių investicijų į psichikos sveikatą analizė parodė, kad kiekvienas išleistas 1 £ vidutiniškai atnešė apie 4,70 £ grąžos. Ją lėmė mažesnis neatvykimas į darbą, retesnis darbas prastai jaučiantis ir mažesnė darbuotojų kaita. Proaktyvios, visą organizaciją apimančios priemonės davė didesnę grąžą nei pagalba, teikiama tik iškilus problemoms.

Tradicinių gerovės programų tyrimų rezultatai ne tokie vienareikšmiai. Dažnai cituojama 2010 m. apžvalga nustatė, kad kiekvienas išleistas doleris medicinines išlaidas sumažino maždaug 3,27 $, o dėl neatvykimo į darbą patiriamas išlaidas — 2,73 $ (Baicker, Cutler ir Song), tačiau vėlesnis didelės apimties atsitiktinių imčių tyrimas po 18 mėnesių reikšmingų medicininių išlaidų pokyčių nenustatė (Song ir Baicker, JAMA, 2019). Pamoka paprasta: grąžą kuria kultūra ir dalyvavimas, o ne vien popieriuje egzistuojanti programa. Daugiau — mūsų atvirame įmonių gerovės investicijų grąžos gide.

O S&P Global tyrimas pateikia platesnį vaizdą: įmonėse, kurių darbuotojų gerovė aukštesnė, paprastai būna mažesnė darbuotojų kaita ir geresni finansiniai rezultatai.

Kultūra, ne tik programos

Visus šiuos tyrimus sieja svarbus skirtumas, kurį verta aiškiai įvardyti: kalbame apie gerovės kultūrą, o ne vien gerovės programas.

Programa — tai tavo siūloma nauda. Kultūra — tai, kaip žmonės patiria kasdienį gyvenimą darbe. Gali turėti pasaulinio lygio gerovės programą, kuria niekas nesinaudoja, nes tikroji kultūra — lūkesčiai dėl darbo valandų, neigiamas požiūris į pertraukas, vadovų reakcija į asmeninius sunkumus — siunčia visiškai kitokią žinutę.

McKinsey perdegimo tyrimas atskleidė, kad dažniausi su perdegimu susiję darbo aplinkos veiksniai yra toksiškas elgesys darbe, netvarus darbo krūvis ir savarankiškumo stoka. Jokia gerovės programėlė šių dalykų neišspręs. Juos sprendžia vadovybės įsipareigojimas kurti kultūrą, kurioje darbuotojų gerovė yra strateginis prioritetas — atsispindintis darbo organizavime, vadovų mokyme ir sėkmės vertinime.

Geriausiai darbuotojus išlaikančios organizacijos ne tik siūlo gerovės priemones. Jos kuria aplinką, kurioje rūpintis savimi yra normalu, to tikimasi ir tai palaikoma visais lygmenimis.

Ką šie skaičiai reiškia tavo organizacijai

Nuo pasaulinių tyrimų pereikime prie tavo konkrečios situacijos.

Štai pavyzdys. Jei tavo organizacijoje dirba 500 darbuotojų, o metinė darbuotojų kaita siekia 20 %, per metus netenki 100 žmonių. Jei vidutinė vieno darbuotojo pakeitimo kaina yra 50 000 $ (daugeliui specialistų pozicijų tai konservatyvus vertinimas), kasmet pro duris išeina 5 milijonai $.

Jei stipresnė gerovės kultūra sumažintų darbuotojų kaitą vos 10 %, tai reikštų 10 išėjimų mažiau ir apie 500 000 $ sutaupytų lėšų per metus — dar neįskaičiavus didesnio produktyvumo, mažesnio neatvykimo į darbą ir stipresnio įsitraukimo naudos. Savo skaičius apskaičiuok naudodamasis mūsų investicijų grąžos skaičiuokle.

Palygink tai su investicijų į gerovės kultūrą kaina. Daugumai vidutinio dydžio organizacijų visapusiška gerovės iššūkių platforma, vadovų mokymai apie gerovę ir ją palaikantys vidaus taisyklių pokyčiai kainuoja tik dalį sumos, kurią padeda sutaupyti sumažėjusi darbuotojų kaita. Praktinių idėjų, nuo ko pradėti, rasi straipsniuose apie didžiausias personalo valdymo problemas darbuotojų gerovės srityje ir jų sprendimus bei tai, kaip gerovės iššūkiai kuria kultūrą.

Skaičiuoti nesudėtinga. Sunkiausia — įsipareigoti keisti kultūrą.

Nuo duomenų prie veiksmų

Gallup, McKinsey, Deloitte ir S&P Global tyrimai veda prie tos pačios išvados: organizacijos, kurios į darbuotojų gerovę žiūri rimtai — ne kaip į biudžeto eilutę, o kaip į kultūros pagrindą — ilgiau išlaiko savo žmones, pasiekia geresnių finansinių rezultatų ir kuria darbovietę, kuri pritraukia talentus, užuot nuolat ieškojusi jiems pamainos.

Duomenys aiškūs. Klausimas ne tas, ar gerovės kultūra turi įtakos darbuotojų išlaikymui. Turi. Pamatuojamai, nuosekliai ir įvairiose veiklos srityse.

Klausimas tas, ar tavo organizacija imsis veiksmų pagal tai, ką rodo duomenys, — ar ir toliau leis pinigus keisdama žmones, kurie išeina, nes niekas nesuteikė jiems priežasties likti.

Nori kurti gerovės kultūrą, dėl kurios žmonės norėtų likti? Užsisakyk YuMuuv demonstraciją.