Trivsel er ikke lenger et frynsegode – det er en strategi

Lenge hadde ansattes helse og trivsel sin faste plass i et lite hjørne av organisasjonen. Det sto på siden med personalgoder, gjerne et sted mellom tannhelseforsikringen og rabattordningen for ansatte. Kanskje var det et subsidiert treningsabonnement. Kanskje var det en meditasjonsapp ingen logget seg inn på. Kanskje var det en fruktskål på kjøkkenet som fungerte mer som kontorpynt enn som et helsetiltak.

Og det var greit — så lenge helse og trivsel var et frynsegode. Noe som var kjekt å ha. Et signal om at bedriften brydde seg, selv om det ikke stakk særlig dypt. Den tiden er over.

Organisasjonene som vinner kampen om talentene i dag, behandler ikke helse og trivsel som et punkt på listen over personalgoder. De behandler det på samme måte som produktstrategi, markedsplaner og økonomiske prognoser — som en sentral drivkraft for virksomhetens resultater, med en naturlig plass på ledelsens agenda.

Endringen er ikke kosmetisk. Den er strukturell. Og bedrifter som ikke henger med, vil fortsette å tape talenter, produktivitet og penger mens de lurer på hva som gikk galt.

Den gamle modellen lekker penger

La oss begynne med hva det faktisk koster å behandle helse og trivsel som et frynsegode.

Ifølge Verdens helseorganisasjons anslag koster depresjon og angst alene verdensøkonomien 1 billion $ i året i tapt produktivitet — omtrent 12 milliarder arbeidsdager. Det er ikke et trivselsproblem. Det er et forretningsproblem. Og det er et problem en fruktskål og et rabattert treningsabonnement aldri var ment å løse.

På organisasjonsnivå er regnestykket like tydelig. Gallups undersøkelser viser at bare rundt én av fem ansatte på verdensbasis er engasjert i jobben, og at lavt engasjement koster verdensøkonomien rundt 10 billioner $ i året. Samtidig følger omtrent halvparten av de ansatte med på jobbmuligheter eller søker aktivt etter en ny jobb, og det å erstatte en ansatt koster mellom en halv og to ganger vedkommendes årslønn.

Dette er ikke statistikk om trivsel. Det er måltall for virksomhetens resultater. Og de forteller deg at den gamle tilnærmingen — å legge til et trivselstilbud på siden med personalgoder og gå videre — ikke fungerer. Den var aldri laget for å fungere i denne skalaen. Den var laget for å krysse av i en boks.

Hva endret seg?

Tre drivkrefter møttes og løftet helse og trivsel fra frynsegode til strategi.

Ansatte begynte å stille krav. Dette er den mest synlige endringen. Arbeidsgivere utvider hva «helse» betyr i personalgodene sine, fra helseforsikring til støtte for psykisk helse, fleksibilitet og fri (se SHRMs undersøkelse om personalgoder). Ansatte ber ikke om trivsel som en bonus; de tar det med i vurderingen når de velger arbeidsplass. Når kandidater sammenligner to tilbud med omtrent lik lønn, er tilbudene innen helse og trivsel stadig oftere det som avgjør.

Toppledelsen begynte å se på tallene. I årevis var investeringer i helse og trivsel drevet av HRs magefølelse om at det var viktig. Det har endret seg. Forskning fra University of Oxford Wellbeing Research Centre, omtalt av Deloitte, fant en positiv sammenheng mellom ansattes trivsel og bedriftens resultater, inkludert lønnsomhet og aksjeavkastning. Når økonomidirektøren kan se trivsel i regnskapet, endrer samtalen seg.

Fjernarbeid og hybridarbeid gjorde kulturen synlig. Da alle var på kontoret, var kulturen en del av omgivelsene — du tok den til deg gjennom samtaler i gangen, lunsjer med teamet og den generelle stemningen i lokalene. Da arbeidet ble flyttet hjem og over i hybride løsninger, forsvant alt dette. Organisasjonene som bevarte en sterk kultur, var de som aktivt investerte i samhold, trivsel og engasjement blant ansatte. Helse og trivsel sluttet å være bakgrunnsstøy og ble en av få håndfaste måter en bedrift kunne vise at den faktisk brydde seg om menneskene sine — ikke bare det de leverte.

Hva «strategi» egentlig betyr

Det høres bra ut å kalle helse og trivsel en strategi i et ledermøte. Men hvordan ser det ut i praksis? Det er nemlig stor forskjell på å gi eksisterende trivselstiltak merkelappen «strategiske» og å faktisk bygge helse og trivsel inn i måten organisasjonen fungerer på.

Det betyr at helse og trivsel har KPI-er. Når helse og trivsel er et frynsegode, er det ingen som måler noe utover deltakelse — og selv de tallene er ofte uklare. Når det er en strategi, knyttes det til virksomhetens resultater: hvor mange ansatte som blir værende, utvikling i sykefravær, engasjementsskårer, utvikling i helsekostnader og produktivitetsmål. Du måler det på samme måte som alt annet som betyr noe for virksomheten, fordi det faktisk betyr noe for virksomheten.

Det betyr at ledelsen tar eierskap. Den største forskjellen mellom et trivselstilbud og en strategi for helse og trivsel er hvem som har ansvaret. Når trivsel er et frynsegode, ligger det på HRs prosjektliste sammen med bestilling av kontorsnacks og julebordet. Når det er en strategi, er toppledelsen involvert — den setter retning, tildeler budsjett og vurderer resultatene. Deloittes Human Capital-undersøkelse understreker at ledere spiller en nøkkelrolle i å prioritere menneskelig bærekraft, særlig når det gjelder å måle resultater og holde organisasjoner ansvarlige.

Det betyr at det er integrert i hele medarbeiderreisen. Strategisk arbeid med helse og trivsel er ikke et frittstående personalgode du viser nyansatte til under introduksjonen. Det kommer til uttrykk i hvordan du fordeler arbeidsmengden, hvordan ledere får opplæring i å støtte teamene sine, hvordan møter organiseres, hvordan fri faktisk respekteres (ikke bare tilbys), og hvordan prestasjoner vurderes. Det er vevd inn i den daglige opplevelsen av å jobbe i bedriften din — ikke lagt på toppen.

Det betyr å være proaktiv, ikke reaktiv. Frynsegoder er reaktive: Noen blir utbrent, så du tilbyr dem en app. En strategi er proaktiv: Du utformer arbeidsmiljøet for å forebygge utbrenthet før det skjer. WHOs retningslinjer for psykisk helse på arbeidsplassen legger særlig vekt på organisatoriske tiltak rettet mot arbeidsforhold og arbeidsmiljø — å redusere risiko fremfor å behandle symptomer. Det er en strategisk tilnærming.

Argumentet om talenter

Utover å beholde ansatte og øke produktiviteten har helse og trivsel blitt et reelt konkurransefortrinn i rekrutteringen.

Tenk på hvordan kandidater vurderer arbeidsgivere i dag. De sjekker anmeldelser på Glassdoor. De spør om balansen mellom jobb og fritid i intervjuer. De ser på siden med personalgoder — og leser den grundig. Og de snakker med nåværende ansatte om hvordan kulturen faktisk er, ikke bare hva som står på karrieresiden.

En bedrift med en gjennomtenkt strategi for helse og trivsel — synlige utfordringer, aktive engasjementsprogrammer, ledere som deltar åpent, og en kultur som gjør det naturlig å ta vare på seg selv — sender et signal som er vanskelig å forfalske. Det forteller kandidatene: Denne bedriften investerer i folk som mennesker, ikke bare som produksjonsenheter.

I et arbeidsmarked der halvparten av de ansatte følger med på nye muligheter, betyr det signalet enormt mye. Kostnaden ved en strategi for helse og trivsel kan måles. Kostnaden ved å være bedriften talentfulle mennesker forlater — eller aldri begynner i — er umulig å beregne.

Avkastningen er ikke lenger teoretisk

Den siste brikken som løftet helse og trivsel fra frynsegode til strategi, er en tydeligere økonomisk begrunnelse — så lenge den presenteres ærlig.

Deloitte UKs analyse av arbeidsgiveres investeringer i psykisk helse (2022) anslo en gjennomsnittlig avkastning på rundt 4,70 £ for hvert pund brukt, gjennom lavere fravær, mindre sykenærvær og færre ansatte som slutter. Forskningsfunnene om tradisjonelle helse- og trivselsprogrammer er mer blandede: En mye sitert gjennomgang fra 2010 fant 3,27 $ i lavere medisinske kostnader og 2,73 $ i lavere fraværskostnader per dollar brukt (Baicker, Cutler og Song), men en senere stor, randomisert studie fant ingen vesentlig endring i medisinske utgifter etter 18 måneder (Song og Baicker, JAMA, 2019).

Lærdommen er ikke at helse og trivsel ikke lønner seg. Den er at avkastningen kommer fra programmer folk faktisk bruker, og fra kulturen — ikke fra personalgoder som bare finnes på papiret. Mye av verdien, som arbeidsmoral, arbeidsgiveromdømme, samarbeid og kunnskap som blir værende, er vanskelig å sette inn i et regneark. For et ærlig rammeverk kan du lese guiden vår til avkastning på helse- og trivselstiltak i bedriften eller prøve ROI-kalkulatoren.

Når kostnadene ved lavt engasjement og høy gjennomtrekk er så store, handler samtalen ikke lenger om «har vi råd til å investere i helse og trivsel?», men om «har vi råd til å la være?»

Bedriftene som lykkes

Organisasjonene som har lykkes med denne endringen, har noen fellestrekk.

De jobber med helse og trivsel gjennom hele året, ikke som et engangstiltak. Sesongbaserte utfordringer, jevnlige oppfølginger og aktiviteter som utvikler seg og holder engasjementet oppe. Det er ikke en lansering i januar etterfulgt av stillhet. Det er en rød tråd gjennom hele kalenderen. Se kvartalsplanen med fire utfordringer for en enkel struktur.

De gjør helse og trivsel synlig. Ledelsen deltar. Resultater deles med hele bedriften. Seire feires åpent. Når administrerende direktør blir med på gåutfordringen eller nevner bedriftens resultater innen helse og trivsel på et allmøte, sender det et signal ingen e-post kan gjenskape.

De bruker teknologi som fjerner hindringer. Den største barrieren for å delta i helse- og trivselsaktiviteter er ikke motivasjon — det er friksjon. Plattformer som gjør det enkelt å bli med på en utfordring, følge fremgangen og holde kontakt med lagkamerater, er de som gjør en strategi på papiret til en kultur i praksis.

Og de måler det som betyr noe. Ikke bare «hvor mange meldte seg på», men «økte engasjementet? Sluttet færre ansatte? Ble mer av helsehjelpen brukt forebyggende?» Når du kan svare på disse spørsmålene, kan du forsvare budsjettet for helse og trivsel i ethvert styrerom. Les mer i KPI-er for helse og trivsel det er verdt å følge med på og hvordan en kultur for helse og trivsel får ansatte til å bli.

Muligheten er her nå

Helse og trivsel har passert en terskel. Det er ikke lenger mulig å behandle det som noe som er kjekt å ha, og samtidig konkurrere om talenter med bedrifter som behandler det som en kjernestrategi. Tallene er for tydelige. De ansattes forventninger er for høye. Kostnaden ved å ikke handle er for synlig.

Spørsmålet er ikke om helse og trivsel hører hjemme i forretningsstrategien din. Spørsmålet er hvor raskt du kan få det på plass.

Bedriftene som finner ut av dette nå, mens engasjementet er lavt og hvert konkurransefortrinn teller, er de som om et år vil snakke om flere ansatte som blir værende og en sterkere kultur. De som ikke gjør det, vil fortsatt skrive stillingsannonser for rollene folk stadig slutter i.

Helse og trivsel er ikke et frynsegode. Det er ikke en personalfordel. Det er ikke et HR-prosjekt. Det er slik seriøse organisasjoner konkurrerer.

Klar for å gjøre helse og trivsel til en del av måten organisasjonen din konkurrerer på? Bestill en demo av YuMuuv.