健康不再是福利，而是一項策略

很長一段時間，員工健康一直待在組織裡一個非常特定的角落。它出現在福利頁面上，通常介於牙齒保險和員工折扣方案之間。也許是一張有補助的健身房會員。也許是一個沒人登入的冥想 App。也許是茶水間裡的一盤水果，比起健康措施，它更像是辦公室的裝飾。

當健康只是一項福利時，這樣也沒關係。錦上添花。一個表示公司有在關心的訊號，即使這個訊號並不深入。那個時代已經結束了。

如今在人才爭奪戰中勝出的組織，並沒有把健康當成福利頁面上的一個項目。它們對待健康的方式，就像對待產品策略、市場進入規劃和財務預測一樣——把它視為推動經營績效的核心動力，值得在高層的會議桌上占有一席之地。

這個轉變不是表面上的，而是結構性的。而那些沒有完成轉變的公司，將持續流失人才、生產力和金錢，卻還在納悶到底哪裡出了錯。

舊模式正在不斷失血

我們先來看看「把健康當成福利」的做法實際上要付出什麼代價。

世界衛生組織（WHO）的 估計 顯示，光是憂鬱症和焦慮症，每年就因生產力損失讓全球經濟損失1兆美元——大約相當於120億個工作天。這不是健康問題，而是經營問題。而一盤水果和一張健身房折扣卡，從來就不是為了解決這個問題而設計的。

在組織層面，這筆帳同樣觸目驚心。蓋洛普的研究發現，全球只有大約五分之一的員工是投入的，而低敬業度每年讓全球經濟損失約10兆美元。同時，大約一半的員工正在留意或積極尋找新工作，而替換一位員工的成本是其年薪的一半到兩倍。

這些不是健康統計數字，而是經營績效指標。它們在告訴您：舊的做法——在福利頁面上加一項健康福利就算了——是行不通的。它從來就不是為了在這種規模上發揮作用而設計的。它只是為了打個勾。

什麼改變了

三股力量匯聚在一起，把健康從福利推向了策略。

員工開始提出要求。這是最明顯的轉變。雇主正在擴大福利中「健康」的定義，從醫療保障延伸到心理健康支持、彈性工作和休假（請參考SHRM 的員工福利研究）。員工並不是把健康當成額外的獎勵來要求；他們在決定要去哪裡工作時，會認真把它納入考量。當求職者比較兩份薪資相近的錄取通知時，身心健康方面的待遇越來越常成為關鍵的勝負手。

高層開始關注數據。多年來，健康投資一直是靠人資「覺得這很重要」的直覺推動。這已經改變了。牛津大學幸福研究中心的研究——Deloitte 也曾引用——發現員工身心健康與企業績效（包括獲利能力和股票報酬）之間存在正相關。當財務長能在資產負債表上看到身心健康的價值時，對話就會改變。

遠距與混合辦公讓文化變得看得見。 當所有人都在辦公室時，文化是一種氛圍——您透過走廊上的閒聊、團隊午餐和整個空間的活力自然吸收它。當工作轉為遠距和混合模式，這一切都消失了。能維持強大文化的組織，正是那些積極投資在員工連結、身心健康和敬業度上的組織。健康不再是背景雜音，而成為公司少數能具體表現出它真正關心員工本身——而不只是他們的產出——的方式之一。

「策略」到底代表什麼

在高層會議上把健康稱為策略，聽起來很不錯。但在營運層面，它究竟是什麼樣子？因為把既有的健康福利重新包裝成「策略性」的，和真正把健康融入組織的運作方式之間，有著實質的差別。

這代表健康有 KPI。 當健康只是福利時，除了參與率之外沒有人會衡量——而參與率往往也很模糊。當它是一項策略時，它就和經營成果連結在一起：留任率、缺勤趨勢、敬業度分數、醫療成本走勢、生產力指標。您會像衡量任何對經營重要的事情一樣衡量它，因為它確實對經營很重要。

這代表由高層負責。 健康福利和健康策略之間最大的差別，在於由誰負責。當健康只是福利時，它和訂辦公室點心、籌辦尾牙一起，躺在人資的專案清單上。當它是一項策略時，高層會參與其中——設定方向、分配預算、檢視成果。 Deloitte 的人力資本研究 強調，領導者在優先推動人的永續方面扮演關鍵角色，特別是在衡量成果和讓組織負起責任方面。

這代表它融入了員工的整個職涯週期。 策略性的健康不是在新人報到時介紹一下的獨立福利。它體現在您如何設計工作量、如何訓練主管支持他們的團隊、如何安排會議、如何真正看待休假（而不只是提供休假），以及如何評估績效。它融入了在您公司工作的日常經驗之中——而不是硬加在上面。

這代表它是主動的，而不是被動的。 福利是被動的：有人過勞了，您就給他們一個 App。策略是主動的：您在過勞發生之前，就把工作環境設計成能減少過勞的樣子。 世界衛生組織（WHO）的職場心理健康指引 特別強調針對工作條件和環境的組織層面介入——降低風險，而不是事後處理症狀。這就是策略性的做法。

人才層面的考量

除了留任和生產力之外，健康已經成為人才招募上名副其實的競爭優勢。

想想現在的求職者是怎麼評估雇主的。他們會看 Glassdoor 上的評價。他們會在面試中詢問工作與生活的平衡。他們會看福利頁面——認真地看。他們也會向現職員工打聽公司文化實際上是什麼樣子，而不只是徵才頁面上寫的那樣。

一家擁有真正健康策略的公司——看得見的挑戰、活躍的參與計畫、以身作則參與的高層、把照顧自己視為理所當然的文化——會發出一個難以偽裝的訊號。它告訴求職者：這家公司把人當作人來投資，而不只是當作生產單位。

在現今的勞動市場中 有一半的員工正在留意新的機會，因此這個訊號的意義非常重大。健康策略的成本是可以衡量的。而成為一家讓優秀人才離開——或根本不來——的公司，代價是無法估算的。

投資報酬率不再只是理論

把健康從福利推向策略的最後一塊拼圖，是一個更清楚的財務論據——前提是要誠實地呈現。

Deloitte UK 對雇主心理健康投資的分析（2022年）估計，透過減少缺勤、減少帶病上班和降低離職，每投入1英鎊平均可獲得約4.70英鎊的回報。關於傳統健康計畫的證據則比較分歧：一篇被廣泛引用的2010年文獻回顧發現，每花1美元，醫療成本降低3.27美元，缺勤成本降低2.73美元（Baicker, Cutler and Song），但後來一項大型隨機試驗發現，18個月後的醫療支出並沒有顯著變化（Song and Baicker, JAMA, 2019）。

從中得到的教訓並不是健康計畫沒有回報，而是回報來自大家真正會使用的計畫和文化，而不是只存在於紙上的福利。很多價值，例如士氣、雇主品牌、協作和留住的知識，都很難放進試算表裡。想了解一個誠實的架構，請閱讀我們的企業健康投資報酬率指南，或試試投資報酬率計算機。

當不投入和人員流動的代價這麼高時，對話就不再是「我們負擔得起投資健康嗎？」，而會變成「我們負擔得起不投資的後果嗎？」

做對的公司

成功完成這個轉變的組織，有幾個共同的模式。

它們把健康當作全年的節奏，而不是一次性的活動。季節性挑戰、定期的關心、持續更新以保持參與新鮮感的活動安排。不是一月推出之後就悄無聲息，而是一條貫穿整份行事曆的連續主線。簡單的架構請參考四個挑戰的季度計畫。

它們讓健康被看見。高層親自參與。成果在全公司分享。成功被公開慶祝。當執行長加入健走挑戰，或在全員大會上提到公司的健康成果時，它所傳達的訊號是任何電子郵件都無法複製的。

它們使用能消除阻力的科技。參與健康活動最大的障礙不是動機，而是阻力。能讓加入挑戰、追蹤進度、和隊友連結變得毫不費力的平台，才能把紙上的策略變成實際的文化。

而且它們衡量真正重要的事。不只是「有多少人報名」，而是「敬業度提升了嗎？離職率下降了嗎？醫療使用是否轉向預防保健？」當您能回答這些問題，您就能在任何董事會上為您的健康預算辯護。更多內容請參考值得追蹤的健康 KPI和健康文化如何留住人才。

窗口已經打開

健康已經跨過了一道門檻。把它當作錦上添花，卻和那些把它視為核心策略的公司搶人才，已經不再可能。數據太清楚了。員工的期待太高了。不作為的代價太明顯了。

問題不在於健康是否屬於您的經營策略，而在於您能多快把它放進去。

那些現在就想通的公司——在敬業度低迷、每一分競爭優勢都很重要的此刻——一年後將會談論留任的成功和文化的強大。沒想通的公司，則還在為不斷流失的職位撰寫徵才啟事。

健康不是一項福利。不是一項待遇。也不是一個人資專案。它是認真的組織用來競爭的方式。

準備好讓健康成為您的組織競爭方式的一部分了嗎？預約YuMuuv示範。