فلاح و بہبود اب اضافی سہولت نہیں — ایک حکمتِ عملی ہے

ایک طویل عرصے تک ملازمین کی صحت و تندرستی ادارے کے ایک مخصوص گوشے تک محدود رہی۔ یہ ملازمتی مراعات کے صفحے پر ہوتی تھی، عموماً دانتوں کے علاج کے منصوبے اور ملازمین کے لیے رعایتی پروگرام کے درمیان کہیں۔ کبھی جم کی رکنیت پر سبسڈی ملتی تھی۔ کبھی مراقبے کی کوئی ایپ ہوتی تھی جسے کوئی کھولتا ہی نہیں تھا۔ کبھی کچن میں پھلوں کا پیالہ رکھا ہوتا تھا جو صحت بہتر بنانے کے بجائے دفتر کی سجاوٹ کا کام زیادہ کرتا تھا۔

اور یہ سب ٹھیک تھا — جب صحت و تندرستی محض ایک اضافی سہولت تھی۔ ہو تو اچھا، نہ ہو تو بھی گزارا۔ ایک اشارہ کہ کمپنی کو پروا ہے، چاہے یہ پروا سطحی ہی کیوں نہ ہو۔ وہ دور ختم ہو چکا ہے۔

آج باصلاحیت افراد کو اپنی طرف متوجہ کرنے کی دوڑ جیتنے والے ادارے صحت و تندرستی کو مراعات کے صفحے کی ایک مد نہیں سمجھتے۔ وہ اسے مصنوعات کی حکمتِ عملی، مارکیٹ میں اترنے کی منصوبہ بندی اور مالی پیش گوئیوں جیسی اہمیت دیتے ہیں — یعنی کاروباری کارکردگی کا ایک بنیادی محرک، جس کی جگہ قیادت کے اہم فیصلوں میں ہے۔

یہ تبدیلی ظاہری نہیں، بنیادی ہے۔ اور جو کمپنیاں اسے نہیں اپنائیں گی، وہ ہنر، پیداواری صلاحیت اور پیسہ کھوتی رہیں گی اور سوچتی رہیں گی کہ آخر غلطی کہاں ہوئی۔

پرانا ماڈل پیسہ ضائع کر رہا ہے

آئیے پہلے دیکھتے ہیں کہ «صحت و تندرستی بطور اضافی سہولت» والا طریقہ حقیقت میں کتنا مہنگا پڑتا ہے۔

عالمی ادارۂ صحت کا اندازہ ہے کہ صرف ڈپریشن اور اضطراب سے پیداواری صلاحیت میں ہونے والی کمی عالمی معیشت کو سالانہ $۱ ٹریلین کا نقصان پہنچاتی ہے — یعنی تقریباً ۱۲ ارب کام کے دن۔ یہ صرف صحت و تندرستی کا مسئلہ نہیں۔ یہ کاروباری مسئلہ ہے۔ اور یہ ایسا مسئلہ ہے جسے حل کرنے کے لیے پھلوں کا پیالہ اور جم کی رعایت کبھی بنائے ہی نہیں گئے تھے۔

اداروں کی سطح پر بھی اعداد و شمار اتنے ہی سنگین ہیں۔ Gallup کی تحقیق کے مطابق دنیا بھر میں تقریباً ہر پانچ میں سے صرف ایک ملازم اپنے کام سے وابستہ ہے، جبکہ کم وابستگی کی وجہ سے عالمی معیشت کو سالانہ تقریباً $۱۰ ٹریلین کا نقصان ہوتا ہے۔ اسی دوران تقریباً نصف ملازمین نئی ملازمت کے مواقع پر نظر رکھے ہوئے ہیں یا سرگرمی سے تلاش کر رہے ہیں، اور کسی ملازم کی جگہ نیا فرد لانے کی لاگت اس کی سالانہ تنخواہ کے نصف سے دو گنا تک ہوتی ہے۔

یہ صحت و تندرستی کے اعداد و شمار نہیں۔ یہ کاروباری کارکردگی کے پیمانے ہیں۔ اور یہ بتا رہے ہیں کہ پرانا طریقہ — مراعات کے صفحے پر صحت و تندرستی کی ایک سہولت ڈال دو اور آگے بڑھ جاؤ — کام نہیں کر رہا۔ اسے کبھی اس پیمانے پر مؤثر ہونے کے لیے بنایا ہی نہیں گیا تھا۔ اسے صرف خانہ پُری کے لیے بنایا گیا تھا۔

کیا بدلا؟

تین عوامل نے مل کر صحت و تندرستی کو اضافی سہولت سے حکمتِ عملی کا درجہ دلایا۔

ملازمین نے اس کا مطالبہ شروع کر دیا۔ یہ سب سے نمایاں تبدیلی ہے۔ آجر اپنی مراعات میں «صحت» کا مفہوم وسیع کر رہے ہیں، طبی اخراجات کی کوریج سے لے کر ذہنی صحت میں مدد، لچک دار کام اور چھٹیوں تک (دیکھیے ملازمتی مراعات پر SHRM کی تحقیق)۔ ملازمین صحت و تندرستی کو بونس کے طور پر نہیں مانگ رہے؛ وہ یہ فیصلہ کرتے وقت اسے اہمیت دے رہے ہیں کہ کہاں کام کرنا ہے۔ جب امیدوار یکساں تنخواہ والی دو پیشکشوں کا موازنہ کرتے ہیں تو صحت و بہبود کی سہولتیں تیزی سے فیصلہ کن عنصر بنتی جا رہی ہیں۔

اعلیٰ قیادت نے اعداد و شمار پر توجہ دینا شروع کر دی۔ برسوں تک صحت و تندرستی پر سرمایہ کاری اس لیے ہوتی رہی کہ شعبۂ انسانی وسائل کو اندر سے محسوس ہوتا تھا کہ یہ اہم ہے۔ اب یہ بدل گیا ہے۔ University of Oxford Wellbeing Research Centre کی تحقیق، جس کا حوالہ Deloitte نے دیا ہے، میں ملازمین کی صحت و بہبود اور کمپنی کی کارکردگی، بشمول منافع اور حصص سے حاصل ہونے والے منافع، کے درمیان مثبت تعلق پایا گیا۔ جب چیف فنانشل آفیسر کو بیلنس شیٹ پر صحت و بہبود کا اثر نظر آتا ہے تو گفتگو بدل جاتی ہے۔

ریموٹ اور ہائبرڈ کام نے ادارے کی ثقافت کو نمایاں کر دیا۔ جب سب دفتر میں ہوتے تھے تو ثقافت ماحول میں رچی بسی ہوتی تھی — راہداری کی گفتگو، ٹیم کے ساتھ دوپہر کے کھانے اور جگہ کی مجموعی رونق سے یہ خودبخود محسوس ہوتی تھی۔ جب کام ریموٹ اور ہائبرڈ ہوا تو یہ سب غائب ہو گیا۔ جن اداروں نے اپنی ثقافت مضبوط رکھی، وہی تھے جنہوں نے ملازمین کے باہمی تعلق، صحت و بہبود اور وابستگی میں شعوری طور پر سرمایہ کاری کی۔ صحت و تندرستی پس منظر کی چیز نہیں رہی، بلکہ ان چند ٹھوس طریقوں میں سے ایک بن گئی جن سے کوئی کمپنی دکھا سکتی تھی کہ اسے واقعی اپنے لوگوں کی پروا ہے — صرف ان کے کام کے نتائج کی نہیں۔

«حکمتِ عملی» کا اصل مطلب

قیادت کی میٹنگ میں صحت و تندرستی کو حکمتِ عملی کہنا اچھا لگتا ہے۔ لیکن عملی طور پر یہ کیسی ہوتی ہے؟ کیونکہ موجودہ سہولتوں کو «اسٹریٹجک» کا نیا نام دینے اور صحت و تندرستی کو واقعی ادارے کے کام کرنے کے طریقے کا حصہ بنانے میں بڑا فرق ہے۔

اس کا مطلب ہے کہ صحت و تندرستی کے واضح کارکردگی اشاریے ہوں۔ جب یہ محض ایک اضافی سہولت ہو تو شرکت کی شرح کے سوا کوئی اسے نہیں ماپتا — اور وہ شرح بھی اکثر غیر واضح ہوتی ہے۔ جب یہ حکمتِ عملی ہو تو اسے کاروباری نتائج سے جوڑا جاتا ہے: ملازمین کے برقرار رہنے کی شرح، غیر حاضری کے رجحانات، وابستگی کے اسکور، طبی اخراجات کی سمت اور پیداواری صلاحیت کے پیمانے۔ تم اسے اسی طرح ماپتے ہو جیسے کاروبار کے لیے اہم کسی بھی چیز کو ماپتے ہو، کیونکہ یہ واقعی کاروبار کے لیے اہم ہے۔

اس کا مطلب ہے کہ قیادت اس کی ذمہ داری لے۔ صحت و تندرستی کی سہولت اور حکمتِ عملی میں سب سے بڑا فرق یہ ہے کہ ذمہ دار کون ہے۔ جب یہ ایک سہولت ہو تو دفتر کے ناشتے کا آرڈر دینے اور تعطیلات کی تقریب کے ساتھ شعبۂ انسانی وسائل کے کاموں کی فہرست میں پڑی رہتی ہے۔ جب یہ حکمتِ عملی ہو تو اعلیٰ قیادت شامل ہوتی ہے — سمت طے کرنے، بجٹ مختص کرنے اور نتائج کا جائزہ لینے میں۔ انسانی سرمائے پر Deloitte کی تحقیق زور دیتی ہے کہ لوگوں کی طویل مدتی فلاح اور صلاحیت کو ترجیح دینے میں رہنماؤں کا کلیدی کردار ہے، خاص طور پر نتائج ماپنے اور اداروں کو جواب دہ بنانے میں۔

اس کا مطلب ہے کہ یہ ملازم کے پورے پیشہ ورانہ سفر کا حصہ ہو۔ حکمتِ عملی پر مبنی صحت و تندرستی کوئی الگ تھلگ سہولت نہیں جس کا نئے ملازمین کو ابتدائی تعارف کے دوران بتا دیا جائے۔ یہ اس بات میں نظر آتی ہے کہ کام کا بوجھ کیسے طے کیا جاتا ہے، مینیجرز کو اپنی ٹیموں کی مدد کی تربیت کیسے دی جاتی ہے، میٹنگیں کیسے ترتیب دی جاتی ہیں، چھٹی کو حقیقت میں کیسے لیا جاتا ہے (صرف پیش نہیں کیا جاتا)، اور کارکردگی کیسے جانچی جاتی ہے۔ یہ تمہاری کمپنی میں روزمرہ کام کے تجربے میں رچی بسی ہوتی ہے — اوپر سے جوڑی گئی چیز نہیں ہوتی۔

اس کا مطلب ہے پیش بندی، محض ردِعمل نہیں۔ اضافی سہولتیں ردِعمل ہوتی ہیں: کوئی شدید تھکن اور ذہنی دباؤ کا شکار ہوا تو تم نے اسے ایک ایپ دے دی۔ حکمتِ عملی پیش بندی کرتی ہے: تم کام کا ماحول اس طرح بناتے ہو کہ شدید تھکن کا خطرہ پہلے ہی کم ہو جائے۔ کام کی جگہ پر ذہنی صحت سے متعلق عالمی ادارۂ صحت کی ہدایات خاص طور پر ایسے ادارہ جاتی اقدامات پر زور دیتی ہیں جو کام کے حالات اور ماحول کو بہتر بنائیں — یعنی علامات کا علاج کرنے کے بجائے خطرات کم کریں۔ یہی حکمتِ عملی والا طریقہ ہے۔

باصلاحیت افراد کو متوجہ کرنے کی دلیل

ملازمین کو برقرار رکھنے اور پیداواری صلاحیت بڑھانے کے علاوہ، صحت و تندرستی باصلاحیت افراد کی بھرتی میں ایک حقیقی مسابقتی برتری بن چکی ہے۔

سوچو کہ آج امیدوار آجروں کو کیسے جانچتے ہیں۔ وہ Glassdoor پر تبصرے پڑھتے ہیں۔ انٹرویو میں کام اور ذاتی زندگی کے توازن کے بارے میں پوچھتے ہیں۔ مراعات کا صفحہ دیکھتے ہیں — واقعی غور سے دیکھتے ہیں۔ اور موجودہ ملازمین سے پوچھتے ہیں کہ ادارے کی ثقافت حقیقت میں کیسی ہے، صرف ملازمتوں کے صفحے پر کیا لکھا ہے، یہ نہیں۔

صحت و تندرستی کی حقیقی حکمتِ عملی رکھنے والی کمپنی — نمایاں چیلنجز، ملازمین کی وابستگی بڑھانے کے فعال پروگرام، کھل کر حصہ لینے والی قیادت، اور اپنا خیال رکھنے کو معمول سمجھنے والی ثقافت — ایسا پیغام دیتی ہے جس کا دکھاوا کرنا مشکل ہے۔ یہ امیدواروں کو بتاتی ہے: یہ کمپنی لوگوں پر انسان سمجھ کر سرمایہ لگاتی ہے، صرف کام پیدا کرنے والے وسائل سمجھ کر نہیں۔

ایسی ملازمتوں کی منڈی میں جہاں نصف ملازمین نئے مواقع پر نظر رکھے ہوئے ہیں، یہ پیغام بہت اہم ہے۔ صحت و تندرستی کی حکمتِ عملی کی لاگت ماپی جا سکتی ہے۔ لیکن ایسی کمپنی ہونے کی قیمت، جسے باصلاحیت لوگ چھوڑ دیتے ہیں — یا جہاں کبھی آتے ہی نہیں — بے حساب ہے۔

سرمایہ کاری کا منافع اب محض نظریہ نہیں

صحت و تندرستی کو اضافی سہولت سے حکمتِ عملی بنانے والا آخری عنصر اس کا زیادہ واضح مالی جواز ہے، بشرطیکہ اسے دیانت داری سے پیش کیا جائے۔

ذہنی صحت میں آجروں کی سرمایہ کاری پر Deloitte UK کے تجزیے (۲۰۲۲) کے مطابق، ہر £۱ خرچ کرنے پر اوسطاً تقریباً £۴٫۷۰ کا فائدہ ملا، جس کی وجہ کم غیر حاضری، دفتر میں موجود رہ کر بھی مؤثر کام نہ کر پانے میں کمی، اور ملازمین کے ادارہ چھوڑنے کی کم شرح تھی۔ روایتی صحت و تندرستی کے پروگراموں کے شواہد زیادہ ملے جلے ہیں: ۲۰۱۰ کے ایک کثرت سے حوالہ دیے جانے والے جائزے میں ہر خرچ کیے گئے ڈالر پر طبی اخراجات میں $۳٫۲۷ اور غیر حاضری کے اخراجات میں $۲٫۷۳ کی کمی پائی گئی (Baicker, Cutler اور Song)، لیکن بعد کی ایک بڑی آزمائشی تحقیق، جس میں شرکا کو بے ترتیب گروہوں میں بانٹا گیا، میں ۱۸ ماہ بعد طبی اخراجات میں کوئی نمایاں تبدیلی نہیں ملی (Song اور Baicker، JAMA، ۲۰۱۹)۔

سبق یہ نہیں کہ صحت و تندرستی پر خرچ فائدہ نہیں دیتا۔ سبق یہ ہے کہ فائدہ ان پروگراموں اور اس ثقافت سے آتا ہے جن سے لوگ واقعی مستفید ہوتے ہیں، نہ کہ صرف کاغذ پر موجود مراعات سے۔ حوصلے، بطور آجر ساکھ، باہمی تعاون اور ادارے میں محفوظ رہنے والے علم جیسی بہت سی قدروں کو اسپریڈشیٹ میں سمیٹنا مشکل ہے۔ ایک حقیقت پسندانہ فریم ورک کے لیے ہماری اداروں میں صحت و تندرستی کی سرمایہ کاری کے منافع کی رہنمائی پڑھو یا سرمایہ کاری کے منافع کا کیلکولیٹر آزماؤ۔

جب عدم وابستگی اور ملازمین کے ادارہ چھوڑنے کی لاگت اتنی زیادہ ہو تو سوال «کیا ہم صحت و تندرستی میں سرمایہ کاری کر سکتے ہیں؟» نہیں رہتا، بلکہ یہ بن جاتا ہے: «کیا ہم اس میں سرمایہ کاری نہ کرنے کی قیمت برداشت کر سکتے ہیں؟»

درست سمت میں بڑھتی کمپنیاں

جن اداروں نے یہ تبدیلی کامیابی سے اپنائی ہے، ان میں چند باتیں مشترک ہیں۔

وہ صحت و تندرستی کو ایک بار کی سرگرمی نہیں، بلکہ سال بھر جاری رہنے والا معمول سمجھتے ہیں۔ موسمی چیلنجز، باقاعدہ حال احوال، اور وقت کے ساتھ بدلتے پروگرام جو دلچسپی برقرار رکھیں۔ ایسا نہیں کہ جنوری میں آغاز ہوا اور پھر خاموشی چھا گئی۔ یہ پورے سال کے معمولات میں مسلسل جڑی رہتی ہے۔ ایک سادہ ڈھانچے کے لیے چار چیلنجز پر مشتمل سہ ماہی منصوبہ دیکھو۔

وہ صحت و تندرستی کو نمایاں بناتے ہیں۔ قیادت حصہ لیتی ہے۔ نتائج پوری کمپنی کے ساتھ بانٹے جاتے ہیں۔ کامیابیوں کا جشن سب کے سامنے منایا جاتا ہے۔ جب چیف ایگزیکٹو آفیسر پیدل چلنے کے چیلنج میں شامل ہوتا ہے یا تمام ملازمین کی میٹنگ میں کمپنی کی صحت و تندرستی کے نتائج کا ذکر کرتا ہے تو اس کا اثر کوئی ای میل پیدا نہیں کر سکتی۔

وہ ایسی ٹیکنالوجی استعمال کرتے ہیں جو رکاوٹیں دور کرے۔ صحت و تندرستی کی سرگرمیوں میں شرکت کی سب سے بڑی رکاوٹ جذبے کی کمی نہیں — عملی دشواریاں ہیں۔ وہ پلیٹ فارم جو چیلنج میں شامل ہونا، پیش رفت دیکھنا اور ٹیم کے ساتھیوں سے جڑنا آسان بنا دیں، کاغذی حکمتِ عملی کو عملی ثقافت میں بدلتے ہیں۔

اور وہ ان چیزوں کو ماپتے ہیں جو اہم ہیں۔ صرف یہ نہیں کہ «کتنے لوگوں نے سائن اپ کیا» بلکہ یہ کہ «کیا وابستگی بہتر ہوئی؟ کیا ادارہ چھوڑنے کی شرح کم ہوئی؟ کیا طبی سہولتوں کا استعمال بیماری سے بچاؤ کی نگہداشت کی طرف بڑھا؟» جب تم ان سوالوں کے جواب دے سکو تو کسی بھی بورڈ روم میں صحت و تندرستی کے بجٹ کا جواز پیش کر سکتے ہو۔ مزید جانو: صحت و تندرستی کے قابلِ پیمائش اہم اشاریے اور صحت و تندرستی کی ثقافت لوگوں کو ادارہ چھوڑنے سے کیسے روکتی ہے۔

موقع ابھی موجود ہے

صحت و تندرستی ایک اہم موڑ عبور کر چکی ہے۔ اب اسے محض اچھی اضافی سہولت سمجھتے ہوئے باصلاحیت افراد کے لیے ان کمپنیوں سے مقابلہ کرنا ممکن نہیں جو اسے بنیادی حکمتِ عملی سمجھتی ہیں۔ اعداد و شمار بالکل واضح ہیں۔ ملازمین کی توقعات بہت بلند ہیں۔ کچھ نہ کرنے کی قیمت کھل کر سامنے ہے۔

سوال یہ نہیں کہ صحت و تندرستی تمہاری کاروباری حکمتِ عملی کا حصہ ہونی چاہیے یا نہیں۔ سوال یہ ہے کہ تم اسے کتنی جلدی اس کا حصہ بنا سکتے ہو۔

جو کمپنیاں ابھی یہ بات سمجھ لیں گی، جب ملازمین کی وابستگی کم ہے اور ہر مسابقتی برتری اہم ہے، وہی ایک سال بعد ملازمین کو برقرار رکھنے کی کامیابیوں اور مضبوط ثقافت کا ذکر کر رہی ہوں گی۔ جو نہیں سمجھیں گی، وہ ان عہدوں کے لیے ملازمت کے اشتہار لکھتی رہیں گی جن پر لوگ ٹکتے نہیں۔

صحت و تندرستی کوئی اضافی سہولت نہیں۔ یہ محض مراعت نہیں۔ یہ شعبۂ انسانی وسائل کا کوئی منصوبہ نہیں۔ یہ وہ طریقہ ہے جس سے سنجیدہ ادارے مقابلہ کرتے ہیں۔

کیا تم صحت و تندرستی کو اپنے ادارے کی مسابقتی حکمتِ عملی کا حصہ بنانے کے لیے تیار ہو؟ YuMuuv کا ڈیمو بُک کرو۔