Wellness больше не льгота — это стратегия

Долгое время благополучие сотрудников занимало вполне определенный уголок организации. Оно значилось на странице с льготами, обычно где-то между стоматологической страховкой и программой скидок для сотрудников. Может быть, это была компенсация абонемента в спортзал. Может быть, приложение для медитации, в которое никто не заходил. Может быть, ваза с фруктами на кухне, которая служила скорее украшением офиса, чем мерой по укреплению здоровья.

И это было нормально — пока wellness оставался льготой. Приятным дополнением. Сигналом того, что компании не все равно, даже если этот сигнал был не слишком глубоким. Эта эпоха закончилась.

Организации, которые сегодня выигрывают борьбу за таланты, не относятся к wellness как к строчке на странице с льготами. Они относятся к нему так же, как к продуктовой стратегии, планированию выхода на рынок и финансовому прогнозированию, — как к ключевому драйверу эффективности бизнеса, которому место за столом руководства.

Этот сдвиг не косметический. Он структурный. И компании, которые его не совершат, будут и дальше терять таланты, производительность и деньги, недоумевая, что пошло не так.

Старая модель обходится слишком дорого

Начнем с того, во что на самом деле обходится подход «wellness как льгота».

По оценкам ВОЗ одни только депрессия и тревожность обходятся мировой экономике в 1 трлн долларов в год из-за потерянной производительности — это примерно 12 млрд рабочих дней. Это не проблема wellness. Это проблема бизнеса. И решать ее ваза с фруктами и скидка в спортзал никогда не были призваны.

На уровне организации расчеты не менее суровы. Исследования Gallup показывают, что во всем мире вовлечен лишь примерно каждый пятый сотрудник, а низкая вовлеченность обходится мировой экономике примерно в 10 трлн долларов в год. При этом около половины сотрудников присматриваются к новой работе или активно ее ищут, а замена сотрудника стоит от половины до двух его годовых зарплат.

Это не статистика wellness. Это показатели эффективности бизнеса. И они говорят вам, что старый подход — добавить wellness-льготу на страницу с льготами и забыть — не работает. Он никогда и не был рассчитан на работу в таком масштабе. Он был рассчитан на то, чтобы поставить галочку.

Что изменилось

Три силы сошлись и превратили wellness из льготы в стратегию.

Сотрудники начали этого требовать. Это самый заметный сдвиг. Работодатели расширяют понятие «здоровья» в своих пакетах льгот — от медицинской страховки до поддержки психического здоровья, гибкости и времени на отдых (см. исследование SHRM о льготах для сотрудников). Сотрудники не просят wellness в качестве бонуса; они учитывают его, когда решают, где работать. Когда кандидаты сравнивают два предложения с похожей зарплатой, решающим все чаще становится то, что компания предлагает для благополучия.

Высшее руководство начало обращать внимание на данные. Годами инвестиции в wellness определялись интуитивным ощущением HR, что это важно. Ситуация изменилась. Исследование Wellbeing Research Centre Оксфордского университета, на которое ссылается Deloitte, выявило положительную связь между благополучием сотрудников и результатами компании, включая прибыльность и доходность акций. Когда финансовый директор видит благополучие в балансе, разговор меняется.

Удаленная и гибридная работа сделали культуру видимой. Когда все работали в офисе, культура была фоновой — ее впитывали через разговоры в коридоре, совместные обеды и общую атмосферу пространства. Когда работа стала удаленной и гибридной, все это испарилось. Сильную культуру сохранили те организации, которые активно инвестировали в связь между сотрудниками, их благополучие и вовлеченность. Wellness перестал быть фоновым шумом и стал одним из немногих ощутимых способов, которыми компания могла показать, что ей действительно не безразличны ее люди, а не только результаты их работы.

Что на самом деле означает «стратегия»

Назвать wellness стратегией звучит хорошо на совещании руководства. Но как это выглядит на практике? Ведь есть существенная разница между тем, чтобы переименовать существующие wellness-льготы в «стратегические», и тем, чтобы действительно встроить wellness в то, как работает организация.

Это означает, что у wellness есть KPI. Когда wellness — это льгота, никто не измеряет его дальше показателей участия, да и те часто размыты. Когда это стратегия, он связан с бизнес-результатами: уровнем удержания, динамикой отсутствий, показателями вовлеченности, траекторией расходов на здравоохранение, метриками производительности. Вы измеряете его так же, как все, что важно для бизнеса, потому что он действительно важен для бизнеса.

Это означает, что за него отвечает руководство. Главное различие между wellness-льготой и wellness-стратегией — в том, кто за нее отвечает. Когда wellness — это льгота, он находится в списке проектов HR рядом с заказом снеков в офис и новогодним корпоративом. Когда это стратегия, в нее вовлечено высшее руководство: оно задает направление, распределяет бюджет, оценивает результаты. Исследование Deloitte Human Capital подчеркивает, что лидеры играют ключевую роль в том, чтобы сделать устойчивость человеческого капитала приоритетом, особенно когда речь идет об измерении результатов и ответственности организаций.

Это означает, что он встроен в жизненный цикл сотрудника. Стратегический wellness — это не отдельная льгота, о которой новичкам рассказывают на онбординге. Он проявляется в том, как вы распределяете нагрузку, как руководителей учат поддерживать свои команды, как устроены встречи, как на самом деле относятся к отпуску (а не просто предоставляют его) и как оценивается эффективность. Он вплетен в повседневный опыт работы в вашей компании, а не прикручен сверху.

Это означает, что он проактивен, а не реактивен. Льготы реактивны: кто-то выгорает, и вы предлагаете ему приложение. Стратегия проактивна: вы проектируете рабочую среду так, чтобы снизить выгорание до того, как оно случится. Руководящие принципы ВОЗ по психическому здоровью на рабочем месте особо подчеркивают организационные меры, направленные на условия труда и рабочую среду, — снижение рисков, а не устранение симптомов. Это и есть стратегический подход.

Аргумент в пользу талантов

Помимо удержания и производительности, wellness стал реальным конкурентным преимуществом в привлечении талантов.

Подумайте о том, как кандидаты оценивают работодателей сегодня. Они читают отзывы на Glassdoor. Они спрашивают о балансе между работой и личной жизнью на собеседованиях. Они смотрят на страницу с льготами — и смотрят внимательно. И они разговаривают с нынешними сотрудниками о том, какова культура на самом деле, а не только о том, что написано на странице вакансий.

Компания с настоящей wellness-стратегией — заметными челленджами, активными программами вовлечения, руководством, которое участвует у всех на виду, культурой, в которой забота о себе — это норма, — посылает сигнал, который трудно подделать. Он говорит кандидатам: эта компания инвестирует в людей как в людей, а не только как в производственные единицы.

На рынке труда, где половина сотрудников присматривается к новым возможностям, этот сигнал имеет огромное значение. Стоимость wellness-стратегии можно измерить. Цену того, чтобы быть компанией, из которой талантливые люди уходят или в которую никогда не приходят, подсчитать невозможно.

ROI больше не теория

Последний элемент, который превратил wellness из льготы в стратегию, — более ясное финансовое обоснование, при условии что оно представлено честно.

Анализ Deloitte UK об инвестициях работодателей в психическое здоровье (2022) оценил среднюю отдачу примерно в 4,70 £ на каждый вложенный фунт — за счет снижения отсутствий, презентеизма и текучести кадров. Данные о традиционных wellness-программах более неоднозначны: широко цитируемый обзор 2010 года показал снижение медицинских расходов на 3,27 доллара и расходов на отсутствия на 2,73 доллара на каждый вложенный доллар (Baicker, Cutler и Song), однако более позднее крупное рандомизированное исследование не обнаружило значимого изменения медицинских расходов через 18 месяцев (Song и Baicker, JAMA, 2019).

Урок не в том, что wellness не окупается. А в том, что отдачу дают программы, которыми люди действительно пользуются, и культура, а не льготы, существующие только на бумаге. Значительную часть ценности — моральный дух, бренд работодателя, сотрудничество и сохраненные знания — трудно отразить в таблице. Честную методику вы найдете в нашем руководстве по ROI корпоративного wellness, или попробуйте калькулятор ROI.

Когда издержки от низкой вовлеченности и текучести так высоки, вопрос перестает звучать как «можем ли мы позволить себе инвестировать в wellness?» и превращается в «можем ли мы позволить себе этого не делать?»

Компании, которые делают это правильно

У организаций, успешно совершивших этот сдвиг, есть несколько общих закономерностей.

Они воспринимают wellness как круглогодичный ритм, а не как разовое событие. Сезонные челленджи, регулярные проверки, развивающаяся программа, которая поддерживает свежесть вовлеченности. Это не январский запуск, за которым следует тишина. Это непрерывная нить, проходящая через весь календарь. Простую структуру смотрите в квартальном плане из четырех челленджей.

Они делают wellness заметным. Руководство участвует. Результаты публикуются для всей компании. Победы отмечаются публично. Когда CEO присоединяется к челленджу по ходьбе или упоминает wellness-результаты компании на общем собрании, это посылает сигнал, который не заменит ни одно письмо.

Они используют технологии, которые устраняют барьеры. Главное препятствие для участия в wellness — не мотивация, а лишние усилия. Платформы, с которыми присоединиться к челленджу, отслеживать прогресс и общаться с коллегами по команде легко и просто, — это те, что превращают стратегию на бумаге в живую культуру.

И они измеряют то, что важно. Не только «сколько людей зарегистрировалось», но и «улучшилась ли вовлеченность? Снизилась ли текучесть? Сместилось ли обращение за медицинской помощью в сторону профилактики?» Когда вы можете ответить на эти вопросы, вы можете отстоять свой wellness-бюджет в любом зале заседаний. Подробнее — в статьях wellness-KPI, которые стоит отслеживать и как wellness-культура удерживает сотрудников.

Окно возможностей открыто

Wellness перешел определенный порог. Больше невозможно относиться к нему как к приятному дополнению и при этом конкурировать за таланты с компаниями, для которых это ключевая стратегия. Данные слишком однозначны. Ожидания сотрудников слишком высоки. Цена бездействия слишком заметна.

Вопрос не в том, есть ли место wellness в вашей бизнес-стратегии. Вопрос в том, как быстро вы сможете его туда встроить.

Компании, которые разберутся в этом сейчас, пока вовлеченность низкая и важно любое конкурентное преимущество, через год будут рассказывать об успехах в удержании и сильной культуре. Те, кто этого не сделает, все так же будут писать вакансии на должности, которые они продолжают терять.

Wellness — это не льгота. Не бонус. Не HR-проект. Это то, как конкурируют серьезные организации.

Готовы сделать wellness частью того, как конкурирует ваша организация? Запишитесь на демонстрацию YuMuuv.