Darbuotojų gerovė – jau nebe priedas, o strategija

Ilgą laiką darbuotojų gerovė organizacijoje turėjo labai konkrečią vietą. Ji buvo papildomų naudų puslapyje, dažniausiai kažkur tarp odontologinio draudimo ir darbuotojų nuolaidų programos. Galbūt tai buvo iš dalies apmokamas sporto klubo abonementas. Galbūt meditacijos programėlė, prie kurios niekas neprisijungdavo. Galbūt vaisių dubuo virtuvėje, labiau primenantis biuro puošmeną nei sveikatinimo priemonę.

Ir to pakako — kol gerovė buvo tik malonus priedas. Kažkas, ką turėti smagu, bet nebūtina. Ženklas, kad įmonei rūpi, net jei už jo slypėjo nedaug. Tas laikotarpis baigėsi.

Organizacijos, kurios šiandien laimi kovą dėl talentų, nelaiko gerovės dar viena eilute papildomų naudų puslapyje. Jos vertina ją taip pat kaip produktų strategiją, įėjimo į rinką planavimą ir finansines prognozes — kaip vieną pagrindinių verslo rezultatų veiksnių, vertą vietos prie vadovų stalo.

Tai ne kosmetinis, o struktūrinis pokytis. Jo neįgyvendinusios įmonės ir toliau praras talentus, produktyvumą bei pinigus, stebėdamosi, kas nutiko.

Senasis modelis švaisto pinigus

Pradėkime nuo to, kiek iš tiesų kainuoja požiūris „gerovė — tik malonus priedas“.

Remiantis Pasaulio sveikatos organizacijos skaičiavimais, vien depresija ir nerimas pasaulio ekonomikai kasmet kainuoja 1 trilijoną $ prarasto produktyvumo — maždaug 12 milijardų darbo dienų. Tai ne gerovės problema. Tai verslo problema. Ir vaisių dubuo ar nuolaida sporto klubui niekada nebuvo skirti jai išspręsti.

Organizacijų lygmeniu skaičiai ne mažiau iškalbingi. Gallup tyrimas rodo, kad visame pasaulyje įsitraukęs yra tik maždaug kas penktas darbuotojas, o menkas įsitraukimas pasaulio ekonomikai kainuoja apie 10 trilijonų $ per metus. Tuo pat metu maždaug pusė darbuotojų stebi darbo pasiūlymus arba aktyviai ieško naujo darbo, o pakeisti darbuotoją kainuoja nuo pusės iki dviejų jo metinių atlyginimų.

Tai ne gerovės statistika. Tai verslo rezultatų rodikliai. Ir jie rodo, kad senasis požiūris — įtraukti gerovės pasiūlymą į papildomų naudų puslapį ir judėti toliau — neveikia. Jis niekada nebuvo skirtas tokio masto problemoms spręsti. Jis buvo skirtas tik varnelei padėti.

Kas pasikeitė

Trys veiksniai susijungė ir pavertė gerovę iš malonaus priedo strategija.

Darbuotojai pradėjo jos reikalauti. Tai ryškiausias pokytis. Darbdaviai plečia „sveikatos“ sąvoką savo papildomų naudų paketuose: nuo sveikatos draudimo iki psichikos sveikatos palaikymo, lankstumo ir laisvadienių (žr. SHRM darbuotojų naudų tyrimą). Darbuotojai nebeprašo gerovės kaip priedo — jie į ją atsižvelgia spręsdami, kur dirbti. Kai kandidatai lygina du pasiūlymus su panašiu atlygiu, gerovės pasiūlymas vis dažniau tampa lemiamu veiksniu.

Aukščiausio lygio vadovai pradėjo kreipti dėmesį į duomenis. Daugelį metų investicijas į gerovę skatino personalo specialistų nuojauta, kad tai svarbu. Dabar padėtis pasikeitė. Oksfordo universiteto gerovės tyrimų centro tyrimas, kurį cituoja Deloitte, atskleidė teigiamą ryšį tarp darbuotojų gerovės ir įmonės rezultatų, įskaitant pelningumą ir akcijų grąžą. Kai finansų vadovas gali matyti gerovės poveikį finansinėse ataskaitose, pokalbis pasikeičia.

Nuotolinis ir hibridinis darbas išryškino kultūros svarbą. Kai visi dirbo biure, kultūra tiesiog tvyrojo ore — ją perimdavai per pokalbius koridoriuose, komandos pietus ir bendrą erdvės atmosferą. Darbui tapus nuotoliniam ir hibridiniam, visa tai išgaravo. Stiprią kultūrą išlaikė tos organizacijos, kurios aktyviai investavo į darbuotojų ryšius, gerovę ir įsitraukimą. Gerovė nustojo būti fonu ir tapo vienu iš nedaugelio apčiuopiamų būdų įmonei parodyti, kad jai iš tiesų rūpi žmonės — ne tik jų darbo rezultatai.

Ką iš tiesų reiškia „strategija“

Vadovų susitikime pavadinti gerovę strategija skamba gražiai. Bet kaip tai atrodo kasdienėje veikloje? Juk esamas gerovės naudas pervadinti „strateginėmis“ ir iš tiesų integruoti gerovę į organizacijos veiklą — du labai skirtingi dalykai.

Tai reiškia, kad gerovė turi pagrindinius veiklos rodiklius (KPI). Kai gerovė yra tik malonus priedas, niekas nematuoja nieko daugiau nei dalyvavimo rodikliai — ir net jie dažnai būna migloti. Kai ji tampa strategija, ji siejama su verslo rezultatais: darbuotojų išlaikymu, neatvykimo į darbą tendencijomis, įsitraukimo vertinimais, sveikatos priežiūros išlaidų dinamika ir produktyvumo rodikliais. Ją vertini taip pat, kaip ir visa kita, kas svarbu verslui, nes ji iš tiesų jam svarbi.

Tai reiškia, kad atsakomybę prisiima vadovai. Didžiausias skirtumas tarp gerovės kaip priedo ir gerovės strategijos — kas už ją atsakingas. Kai gerovė yra tik priedas, ji atsiduria personalo skyriaus projektų sąraše šalia užkandžių biurui užsakymo ir šventinio vakarėlio. Kai ji tampa strategija, įsitraukia aukščiausio lygio vadovai — nustato kryptį, skiria biudžetą, peržiūri rezultatus. Deloitte žmogiškojo kapitalo tyrimas pabrėžia, kad vadovams tenka esminis vaidmuo teikiant pirmenybę ilgalaikei žmonių gerovei, ypač matuojant rezultatus ir užtikrinant organizacijų atskaitomybę.

Tai reiškia, kad ji integruota į visą darbuotojo kelią organizacijoje. Strateginė gerovė nėra atskira nauda, kurią naujokams parodai per įvadinius mokymus. Ji atsispindi planuojant darbo krūvį, mokant vadovus palaikyti savo komandas, organizuojant susitikimus, praktiškai vertinant poilsio laiką (ne tik jį siūlant) ir vertinant darbo rezultatus. Ji įausta į kasdienę darbo tavo įmonėje patirtį, o ne tiesiog pridėta iš viršaus.

Tai reiškia, kad veikiama iš anksto, o ne tik reaguojama. Papildomos naudos yra reakcija: žmogus perdega, tad pasiūlai jam programėlę. Strategija užbėga problemoms už akių: kuri tokią darbo aplinką, kuri mažintų perdegimo riziką dar jam neįvykus. PSO psichikos sveikatos darbe gairėse ypač pabrėžiamos organizacinės priemonės, nukreiptos į darbo sąlygas ir aplinką — rizikos mažinimą, o ne simptomų šalinimą. Tai ir yra strateginis požiūris.

Argumentas talentams pritraukti

Be darbuotojų išlaikymo ir produktyvumo, gerovė tapo tikru konkurenciniu pranašumu pritraukiant talentus.

Pagalvok, kaip kandidatai šiandien vertina darbdavius. Jie skaito Glassdoor atsiliepimus. Per pokalbius klausia apie darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą. Jie žiūri į papildomų naudų puslapį — žiūri atidžiai. Ir kalbasi su dabartiniais darbuotojais apie tai, kokia kultūra yra iš tikrųjų, o ne tik kas parašyta karjeros puslapyje.

Įmonė, turinti tikrą gerovės strategiją — matomus iššūkius, aktyvias įsitraukimo programas, akivaizdžiai dalyvaujančius vadovus ir kultūrą, kurioje rūpintis savimi yra normalu, — siunčia signalą, kurį sunku suklastoti. Jis sako kandidatams: ši įmonė investuoja į žmones kaip į asmenybes, o ne tik kaip į darbo jėgą.

Darbo rinkoje, kurioje pusė darbuotojų dairosi naujų galimybių, šis signalas itin svarbus. Gerovės strategijos kainą galima apskaičiuoti. Kiek kainuoja būti įmone, kurią talentingi žmonės palieka arba prie kurios niekada neprisijungia, — neįmanoma suskaičiuoti.

Investicijų grąža — jau ne teorija

Paskutinis veiksnys, pavertęs gerovę iš priedo strategija, — aiškesnis finansinis pagrindimas, jei tik jis pateikiamas sąžiningai.

Deloitte UK darbdavių investicijų į psichikos sveikatą analizėje (2022 m.) apskaičiuota, kad kiekvienas išleistas 1 £ vidutiniškai atneša apie 4,70 £ grąžos dėl mažesnio neatvykimo į darbą, retesnio darbo prastai jaučiantis ir mažesnės darbuotojų kaitos. Tradicinių gerovės programų tyrimų rezultatai nevienareikšmiai: dažnai cituojama 2010 m. apžvalga nustatė, kad kiekvienas išleistas doleris padėjo sutaupyti 3,27 $ medicinos išlaidų ir 2,73 $ su neatvykimu į darbą susijusių išlaidų (Baicker, Cutler ir Song), tačiau vėlesnis didelės apimties atsitiktinių imčių tyrimas po 18 mėnesių reikšmingo medicinos išlaidų pokyčio nenustatė (Song ir Baicker, JAMA, 2019).

Išvada ne ta, kad gerovė neatsiperka. Grąžą kuria programos, kuriomis žmonės iš tiesų naudojasi, ir kultūra, o ne tik popieriuje egzistuojančios naudos. Didelę vertės dalį — komandos nusiteikimą, darbdavio įvaizdį, bendradarbiavimą ir išsaugotas žinias — sunku sutalpinti į skaičiuoklę. Sąžiningą vertinimo modelį rasi mūsų įmonių gerovės investicijų grąžos gide arba išbandyk investicijų grąžos skaičiuoklę.

Kai menko įsitraukimo ir darbuotojų kaitos kaina tokia didelė, klausimas „ar galime sau leisti investuoti į gerovę?“ virsta klausimu „ar galime sau leisti neinvestuoti?“

Įmonės, kurios tai daro tinkamai

Organizacijos, sėkmingai įgyvendinusios šį pokytį, turi keletą bendrų bruožų.

Jos gerovę laiko visų metų ritmu, o ne vienkartiniu renginiu. Sezoniniai iššūkiai, reguliarūs aptarimai, nuolat atnaujinamos programos, kurios palaiko įsitraukimą. Tai ne sausį paskelbta iniciatyva, po kurios stoja tyla. Tai per visą kalendorių besitęsianti gija. Paprastą struktūrą rasi keturių iššūkių plane pagal ketvirčius.

Jos pasirūpina, kad gerovė būtų matoma. Vadovai dalyvauja. Rezultatais dalijamasi visoje įmonėje. Pasiekimai švenčiami viešai. Kai įmonės vadovas prisijungia prie ėjimo iššūkio arba visų darbuotojų susitikime pamini įmonės gerovės rezultatus, tai siunčia signalą, kurio neatstos joks el. laiškas.

Jos naudoja technologijas, kurios pašalina kliūtis. Didžiausia kliūtis dalyvauti gerovės veiklose yra ne motyvacijos stoka, o nepatogumai. Platformos, kuriose lengva prisijungti prie iššūkio, sekti pažangą ir bendrauti su komandos draugais, popierinę strategiją paverčia realia kultūra.

Ir jos matuoja tai, kas svarbu. Ne tik „kiek žmonių užsiregistravo“, bet ir „ar padidėjo įsitraukimas? Ar sumažėjo darbuotojų kaita? Ar darbuotojai pradėjo dažniau naudotis profilaktine sveikatos priežiūra?“ Kai gali atsakyti į šiuos klausimus, savo gerovės biudžetą apginsi bet kuriame valdybos posėdyje. Daugiau skaityk apie gerovės rodiklius, kuriuos verta stebėti, ir kaip gerovės kultūra padeda išlaikyti darbuotojus.

Dabar — galimybių metas

Gerovė peržengė svarbų slenkstį. Nebeįmanoma jos laikyti maloniu priedu ir konkuruoti dėl talentų su įmonėmis, kurioms ji yra pagrindinė strategijos dalis. Duomenys pernelyg aiškūs. Darbuotojų lūkesčiai pernelyg dideli. Neveikimo kaina pernelyg akivaizdi.

Klausimas ne tas, ar gerovė turi būti tavo verslo strategijos dalis. Klausimas — kaip greitai gali ją ten įtraukti.

Įmonės, kurios tai supras dabar, kai įsitraukimas mažas ir kiekvienas konkurencinis pranašumas svarbus, po metų kalbės apie sėkmę išlaikant darbuotojus ir stiprią kultūrą. Tos, kurios to nesupras, vis dar rašys darbo skelbimus toms pačioms nuolat atsilaisvinančioms pareigoms.

Gerovė nėra malonus priedas. Tai ne papildoma nauda. Ir ne personalo skyriaus projektas. Taip konkuruoja rimtos organizacijos.

Pasiruošęs paversti gerovę savo organizacijos konkurenciniu pranašumu? Užsisakyk YuMuuv demonstraciją.