Hyvinvointi ei ole enää etu – se on strategia

Työntekijöiden hyvinvoinnilla oli pitkään oma tarkkaan rajattu nurkkansa organisaatiossa. Se löytyi etuussivulta, yleensä jostain hammashoitoedun ja henkilökunta-alennusten välistä. Ehkä se oli tuettu kuntosalijäsenyys. Ehkä meditaatiosovellus, jota kukaan ei avannut. Ehkä keittiön hedelmäkulho, joka toimi enemmän toimiston sisustuksena kuin terveystoimena.

Ja se oli ihan hyvä – silloin kun hyvinvointi oli etu. Kiva lisä. Merkki siitä, että yritys välitti, vaikka merkki ei mennyt kovin syvälle. Se aika on ohi.

Organisaatiot, jotka voittavat nykyään kilpailun osaajista, eivät pidä hyvinvointia etuussivun rivinä. Ne kohtelevat sitä kuten tuotestrategiaa, markkinoille menon suunnittelua ja talousennusteita – keskeisenä liiketoiminnan tuloksen ajurina, joka ansaitsee paikkansa johtoryhmän pöydässä.

Muutos ei ole kosmeettinen. Se on rakenteellinen. Ja yritykset, jotka eivät tee sitä, menettävät jatkossakin osaajia, tuottavuutta ja rahaa ihmetellen, mikä meni pieleen.

Vanha malli vuotaa rahaa

Aloitetaan siitä, mitä ”hyvinvointi etuna” -lähestymistapa todella maksaa.

Maailman terveysjärjestö WHO arvioi, että pelkästään masennus ja ahdistus maksavat maailmantaloudelle biljoona dollaria vuodessa menetettynä tuottavuutena – noin 12 miljardia työpäivää. Se ei ole hyvinvointiongelma. Se on liiketoimintaongelma. Eikä hedelmäkulhoa ja kuntosalialennusta ole koskaan suunniteltu ratkaisemaan sitä.

Organisaation tasolla laskelma on yhtä karu. Gallupin tutkimuksen mukaan vain noin joka viides työntekijä maailmassa on sitoutunut, ja heikko sitoutuminen maksaa maailmantaloudelle noin 10 biljoonaa dollaria vuodessa. Samaan aikaan noin puolet työntekijöistä pitää silmällä tai etsii aktiivisesti uutta työtä, ja työntekijän korvaaminen maksaa puolesta kahteen kertaan hänen vuosipalkkansa.

Nämä eivät ole hyvinvointitilastoja. Ne ovat liiketoiminnan tulosmittareita. Ja ne kertovat, että vanha tapa – hyvinvointietu etuussivulle ja eteenpäin – ei toimi. Sitä ei koskaan suunniteltu toimimaan tässä mittakaavassa. Se suunniteltiin ruksiksi ruutuun.

Mikä muuttui

Kolme voimaa yhdistyi ja nosti hyvinvoinnin edusta strategiaksi.

Työntekijät alkoivat vaatia sitä. Tämä on näkyvin muutos. Työnantajat laajentavat sitä, mitä ”terveys” etuuksissa tarkoittaa, sairausvakuutuksesta mielenterveyden tukeen, joustavuuteen ja vapaa-aikaan (ks. SHRM:n henkilöstöetututkimus). Työntekijät eivät pyydä hyvinvointia bonuksena; he punnitsevat sitä päättäessään, missä haluavat työskennellä. Kun hakija vertaa kahta palkaltaan samankaltaista tarjousta, hyvinvointitarjonta ratkaisee yhä useammin.

Ylin johto alkoi kiinnittää huomiota dataan. Vuosien ajan hyvinvointiin panostettiin HR:n vaistonvaraisen tunteen pohjalta. Se on muuttunut. Oxfordin yliopiston Wellbeing Research Centren tutkimus, johon Deloitte viittaa, löysi myönteisen yhteyden työntekijöiden hyvinvoinnin ja yrityksen tuloksen välillä, mukaan lukien kannattavuus ja osaketuotot. Kun talousjohtaja näkee hyvinvoinnin taseessa, keskustelu muuttuu.

Etä- ja hybridityö tekivät kulttuurista näkyvää. Kun kaikki olivat toimistolla, kulttuuri oli läsnä huomaamatta – se imeytyi käytäväkeskusteluista, tiimilounaista ja tilan yleisestä tunnelmasta. Kun työ siirtyi etä- ja hybridimalliin, kaikki tämä haihtui. Vahvan kulttuurin säilyttivät ne organisaatiot, jotka panostivat aktiivisesti työntekijöiden yhteyteen, hyvinvointiin ja sitoutumiseen. Hyvinvointi lakkasi olemasta taustahälyä ja siitä tuli yksi harvoista konkreettisista tavoista, joilla yritys pystyi osoittamaan välittävänsä ihmisistään – eikä vain heidän tuotoksistaan.

Mitä ”strategia” oikeasti tarkoittaa

Hyvinvoinnin kutsuminen strategiaksi kuulostaa hyvältä johtoryhmän kokouksessa. Mutta miltä se näyttää käytännön toiminnassa? Sillä on merkittävä ero, nimeääkö olemassa olevat hyvinvointiedut ”strategisiksi” vai rakentaako hyvinvoinnin osaksi organisaation toimintaa.

Se tarkoittaa, että hyvinvoinnilla on KPI:t. Kun hyvinvointi on etu, kukaan ei mittaa sitä osallistumisastetta pidemmälle – ja sekin on usein epämääräistä. Kun se on strategia, se on sidottu liiketoiminnan tuloksiin: pysyvyyteen, poissaolojen kehitykseen, sitoutumispisteisiin, terveydenhuoltokulujen kehitykseen ja tuottavuusmittareihin. Mittaat sitä niin kuin mittaat kaikkea liiketoiminnalle tärkeää, koska se on liiketoiminnalle tärkeää.

Se tarkoittaa, että johto omistaa sen. Suurin ero hyvinvointiedun ja hyvinvointistrategian välillä on se, kuka vastaa siitä. Kun hyvinvointi on etu, se on HR:n projektilistalla toimiston välipalatilausten ja pikkujoulujen rinnalla. Kun se on strategia, ylin johto on mukana – asettaa suunnan, jakaa budjetin ja arvioi tulokset. Deloitten Human Capital -tutkimus korostaa, että johtajilla on keskeinen rooli inhimillisen kestävyyden priorisoinnissa, erityisesti tulosten mittaamisessa ja organisaation vastuuttamisessa.

Se tarkoittaa, että hyvinvointi on osa koko työsuhteen elinkaarta. Strateginen hyvinvointi ei ole erillinen etu, johon uusi työntekijä ohjataan perehdytyksessä. Se näkyy siinä, miten työkuormat suunnitellaan, miten esihenkilöt koulutetaan tukemaan tiimejään, miten kokoukset rakennetaan, miten vapaa-aikaan oikeasti suhtaudutaan (eikä vain tarjota sitä) ja miten suoriutumista arvioidaan. Se on punottu osaksi yrityksessäsi työskentelyn arkea – ei pultattu sen päälle.

Se tarkoittaa ennakoivaa eikä reaktiivista toimintaa. Edut ovat reaktiivisia: joku uupuu, joten hänelle tarjotaan sovellus. Strategia on ennakoiva: suunnittelet työympäristön niin, että uupumus vähenee ennen kuin se syntyy. WHO:n työpaikkojen mielenterveyssuositukset korostavat nimenomaan organisaatiotason toimia, jotka kohdistuvat työoloihin ja työympäristöön – riskien vähentämistä oireiden korjaamisen sijaan. Se on strateginen lähestymistapa.

Osaajaperuste

Pysyvyyden ja tuottavuuden lisäksi hyvinvoinnista on tullut todellinen kilpailuetu osaajien rekrytoinnissa.

Mieti, miten hakijat arvioivat työnantajia nykyään. He lukevat Glassdoor-arvioita. He kysyvät haastatteluissa työn ja vapaa-ajan tasapainosta. He katsovat etuussivua – todella katsovat. Ja he kysyvät nykyisiltä työntekijöiltä, millainen kulttuuri oikeasti on, eivät vain sitä, mitä urasivulla lukee.

Yritys, jolla on aito hyvinvointistrategia – näkyviä haasteita, aktiivisia sitouttamisohjelmia, näkyvästi osallistuva johto ja kulttuuri, jossa itsestä huolehtiminen on normaalia – lähettää viestin, jota on vaikea teeskennellä. Se kertoo hakijoille: tämä yritys panostaa ihmisiin ihmisinä, ei vain tuottavina yksikköinä.

Työmarkkinoilla, joilla puolet työntekijöistä pitää silmällä uusia mahdollisuuksia, tällä viestillä on valtava merkitys. Hyvinvointistrategian kustannus on mitattavissa. Kustannus siitä, että lahjakkaat ihmiset lähtevät yrityksestäsi – tai eivät koskaan tule sinne – on mittaamaton.

ROI ei ole enää teoreettinen

Viimeinen palanen, joka siirsi hyvinvoinnin edusta strategiaksi, on selkeämpi taloudellinen perustelu – kunhan se esitetään rehellisesti.

Deloitte UK:n analyysissa työnantajien mielenterveysinvestoinneista (2022) arvioitiin, että jokainen käytetty punta tuottaa keskimäärin noin 4,70 puntaa takaisin pienempinä poissaoloina, vähäisempänä presenteismina ja alhaisempana vaihtuvuutena. Perinteisten hyvinvointiohjelmien näyttö on vaihtelevampaa: laajasti siteeratussa vuoden 2010 katsauksessa sairauskulut laskivat 3,27 dollaria ja poissaolokulut 2,73 dollaria jokaista käytettyä dollaria kohden (Baicker, Cutler ja Song), mutta myöhemmässä laajassa satunnaistetussa tutkimuksessa sairauskuluissa ei havaittu merkittävää muutosta 18 kuukauden jälkeen (Song ja Baicker, JAMA, 2019).

Opetus ei ole, ettei hyvinvointi kannata. Opetus on, että tuotto syntyy ohjelmista, joita ihmiset oikeasti käyttävät, ja kulttuurista – ei eduista, jotka ovat olemassa vain paperilla. Suurta osaa arvosta, kuten työmoraalia, työnantajakuvaa, yhteistyötä ja taloon jäävää osaamista, on vaikea viedä taulukkoon. Rehellisen viitekehyksen löydät työhyvinvoinnin ROI-oppaastamme, tai kokeile ROI-laskuria.

Kun sitoutumattomuuden ja vaihtuvuuden kustannukset ovat näin suuret, kysymys ei enää ole ”onko meillä varaa panostaa hyvinvointiin?” vaan ”onko meillä varaa olla panostamatta?”

Yritykset, jotka tekevät sen oikein

Organisaatioilla, jotka ovat onnistuneet tässä muutoksessa, on muutama yhteinen piirre.

Ne pitävät hyvinvointia ympärivuotisena rytminä, eivät kertaluonteisena tapahtumana. Vuodenaikahaasteita, säännöllisiä tilannekatsauksia ja kehittyvää ohjelmaa, joka pitää sitoutumisen tuoreena. Kyse ei ole tammikuun lanseerauksesta ja sitä seuraavasta hiljaisuudesta. Se on jatkuva lanka, joka kulkee läpi koko kalenterin. Yksinkertaisen rakenteen löydät neljän haasteen vuosineljännessuunnitelmasta.

Ne tekevät hyvinvoinnista näkyvää. Johto osallistuu. Tuloksista kerrotaan koko yritykselle. Onnistumisia juhlitaan julkisesti. Kun toimitusjohtaja liittyy kävelyhaasteeseen tai mainitsee yrityksen hyvinvointituloksista koko henkilöstön tilaisuudessa, se lähettää viestin, jota mikään sähköposti ei pysty toistamaan.

Ne käyttävät teknologiaa, joka poistaa kitkaa. Suurin este hyvinvointiin osallistumiselle ei ole motivaatio – vaan kitka. Alustat, joilla haasteeseen liittyminen, edistymisen seuraaminen ja tiimikavereiden kanssa yhteydenpito käy vaivatta, muuttavat paperilla olevan strategian käytännön kulttuuriksi.

Ja ne mittaavat olennaista. Ei vain ”kuinka moni ilmoittautui”, vaan ”paraniko sitoutuminen? Vähenikö vaihtuvuus? Siirtyikö terveyspalvelujen käyttö kohti ennaltaehkäisevää hoitoa?” Kun pystyt vastaamaan näihin kysymyksiin, pystyt puolustamaan hyvinvointibudjettiasi missä tahansa hallituksen kokouksessa. Lisää artikkeleissa seuraamisen arvoiset hyvinvoinnin KPI:t ja miten hyvinvointikulttuuri pitää ihmiset talossa.

Ikkuna on auki

Hyvinvointi on ylittänyt kynnyksen. Sitä ei voi enää pitää kivana lisänä ja samalla kilpailla osaajista yritysten kanssa, jotka pitävät sitä keskeisenä strategiana. Data on liian selvää. Työntekijöiden odotukset ovat liian korkealla. Toimettomuuden hinta on liian näkyvä.

Kysymys ei ole siitä, kuuluuko hyvinvointi liiketoimintastrategiaasi. Kysymys on siitä, kuinka nopeasti saat sen sinne.

Yritykset, jotka ratkaisevat tämän nyt, kun sitoutuminen on matalalla ja jokainen kilpailuetu ratkaisee, puhuvat vuoden päästä pysyvyyden onnistumisista ja vahvasta kulttuurista. Ne, jotka eivät ratkaise, kirjoittavat yhä työpaikkailmoituksia tehtäviin, joista ihmiset jatkuvasti lähtevät.

Hyvinvointi ei ole etu. Se ei ole työsuhde-etuus. Se ei ole HR-projekti. Se on tapa, jolla vakavasti otettavat organisaatiot kilpailevat.

Valmis tekemään hyvinvoinnista osan sitä, miten organisaatiosi kilpailee? Varaa YuMuuv-demo.