Labklājība vairs nav papildu bonuss — tā ir stratēģija

Ilgu laiku darbinieku labsajūtai organizācijā bija atvēlēts pavisam konkrēts stūrītis. Tā atradās labumu lapā, parasti kaut kur starp zobārstniecības apdrošināšanu un darbinieku atlaižu programmu. Varbūt tas bija daļēji apmaksāts sporta kluba abonements. Varbūt meditācijas lietotne, kurā neviens nepieteicās. Varbūt augļu bļoda virtuvē, kas drīzāk kalpoja kā biroja dekors, nevis veselības veicināšanas pasākums.

Un tas bija pieņemami — kamēr labsajūta bija tikai papildu bonuss. Kaut kas patīkams, bet ne obligāts. Signāls, ka uzņēmumam rūp, pat ja aiz tā nekā daudz nebija. Šis laikmets ir beidzies.

Organizācijas, kas šodien uzvar cīņā par talantiem, neuztver labsajūtu kā vienu ierakstu labumu lapā. Tās izturas pret to tāpat kā pret produktu stratēģiju, tirgus apgūšanas plānošanu un finanšu prognozēm — kā pret būtisku uzņēmuma snieguma virzītājspēku, kam ir vieta pie vadības galda.

Šīs pārmaiņas nav kosmētiskas. Tās ir strukturālas. Un uzņēmumi, kas tās neīstenos, turpinās zaudēt talantus, produktivitāti un naudu, prātojot, kas nogāja greizi.

Vecā pieeja izšķērdē naudu

Sāksim ar to, cik patiesībā izmaksā pieeja “labsajūta kā papildu bonuss”.

Saskaņā ar Pasaules Veselības organizācijas aplēsēm depresija un trauksme vien pasaules ekonomikai ik gadu izmaksā 1 triljonu $ zaudētā produktivitātē — aptuveni 12 miljardus darba dienu. Tā nav labsajūtas problēma. Tā ir uzņēmējdarbības problēma. Un tā ir problēma, kuru augļu bļoda un sporta kluba atlaide nekad nav bijušas paredzētas risināt.

Organizācijas līmenī aprēķini ir tikpat skarbi. Gallup pētījums liecina, ka pasaulē tikai aptuveni katrs piektais darbinieks ir iesaistīts darbā, savukārt zema iesaiste pasaules ekonomikai izmaksā ap 10 triljoniem $ gadā. Tikmēr aptuveni puse darbinieku seko jaunām darba iespējām vai aktīvi meklē citu darbu, un darbinieka aizstāšana izmaksā no puses līdz divkāršam viņa gada atalgojumam.

Tā nav labsajūtas statistika. Tie ir uzņēmuma snieguma rādītāji. Un tie norāda, ka vecā pieeja — pievienot labumu lapai kādu labsajūtas piedāvājumu un doties tālāk — nedarbojas. Tā nekad nav bijusi paredzēta tik plaša mēroga problēmu risināšanai. Tā bija paredzēta ķeksīša ievilkšanai.

Kas mainījās

Trīs faktori sakrita, pārvēršot labsajūtu no papildu bonusa par stratēģiju.

Darbinieki sāka to pieprasīt. Šī ir visredzamākā pārmaiņa. Darba devēji paplašina jēdziena “veselība” nozīmi savā labumu piedāvājumā — no medicīniskās apdrošināšanas līdz garīgās veselības atbalstam, elastībai un brīvajam laikam (skatīt SHRM pētījumu par darbinieku labumiem). Darbinieki neprasa labsajūtu kā bonusu; viņi to izvērtē, lemjot, kur strādāt. Kad kandidāti salīdzina divus piedāvājumus ar līdzīgu atalgojumu, labsajūtas atbalsts arvien biežāk kļūst par izšķirošo faktoru.

Augstākā vadība sāka pievērst uzmanību datiem. Gadiem ilgi ieguldījumus labsajūtā virzīja personāla komandas intuitīvā sajūta, ka tas ir svarīgi. Tas ir mainījies. Oksfordas Universitātes Labsajūtas pētniecības centra pētījumā, uz kuru atsaucas Deloitte, konstatēta pozitīva saistība starp darbinieku labsajūtu un uzņēmuma sniegumu, tostarp rentabilitāti un akciju ienesīgumu. Kad finanšu direktors ierauga labsajūtas ietekmi bilancē, saruna mainās.

Attālinātais un hibrīddarbs padarīja kultūru redzamu. Kad visi strādāja birojā, kultūra bija visapkārt — to varēja sajust gaiteņa sarunās, komandas pusdienās un telpas kopējā gaisotnē. Kad darbs kļuva attālināts un hibrīds, tas viss izzuda. Spēcīgu kultūru saglabāja tās organizācijas, kas aktīvi ieguldīja darbinieku savstarpējā saiknē, labsajūtā un iesaistē. Labsajūta vairs nebija fona troksnis un kļuva par vienu no nedaudzajiem taustāmajiem veidiem, kā uzņēmums varēja parādīt, ka tam patiesi rūp cilvēki, nevis tikai viņu darba rezultāti.

Ko patiesībā nozīmē “stratēģija”

Vadības sanāksmē labsajūtu nosaukt par stratēģiju izklausās labi. Bet kā tas izskatās ikdienas darbā? Jo ir būtiska atšķirība starp esošo labsajūtas bonusu pārdēvēšanu par “stratēģiskiem” un labsajūtas patiesu iekļaušanu organizācijas darbībā.

Tas nozīmē, ka labsajūtai ir KPI. Kad labsajūta ir papildu bonuss, neviens nemēra neko vairāk par dalības rādītājiem — un pat tie bieži ir neskaidri. Kad tā ir stratēģija, tā ir saistīta ar uzņēmuma rezultātiem: darbinieku noturēšanas rādītājiem, darba kavējumu tendencēm, iesaistes vērtējumiem, veselības aprūpes izmaksu dinamiku un produktivitātes rādītājiem. To mēra tāpat kā visu citu, kas uzņēmumam ir svarīgs, jo tā uzņēmumam patiešām ir svarīga.

Tas nozīmē, ka atbildību uzņemas vadība. Lielākā atšķirība starp labsajūtas bonusu un labsajūtas stratēģiju ir tas, kurš par to atbild. Kad labsajūta ir papildu bonuss, tā atrodas personāla komandas projektu sarakstā līdzās biroja uzkodu pasūtīšanai un svētku ballītei. Kad tā ir stratēģija, iesaistās augstākā vadība — nosaka virzienu, piešķir budžetu un izvērtē rezultātus. Deloitte cilvēkkapitāla pētījums uzsver vadītāju būtisko lomu cilvēku ilgtermiņa labklājības izvirzīšanā par prioritāti, īpaši rezultātu mērīšanā un organizāciju atbildības nodrošināšanā.

Tas nozīmē, ka labsajūta ir daļa no visa darbinieka ceļa uzņēmumā. Stratēģiska labsajūta nav atsevišķs labums, uz kuru jaunajiem darbiniekiem norāda ievadapmācībās. Tā izpaužas darba slodzes plānošanā, vadītāju apmācīšanā komandas atbalstam, sapulču organizēšanā, attieksmē pret brīvo laiku praksē (ne tikai tā piedāvāšanā) un darba snieguma vērtēšanā. Tā ir ieausta ikdienas darba pieredzē tavā uzņēmumā, nevis pievienota tai kā atsevišķa piedeva.

Tas nozīmē apsteidzošu rīcību, nevis reaģēšanu uz sekām. Bonusi ir reakcija: kāds izdeg, un tu viņam piedāvā lietotni. Stratēģija ir apsteidzoša: tu veido darba vidi tā, lai mazinātu izdegšanas risku, pirms tā iestājas. PVO vadlīnijas par garīgo veselību darbavietā īpaši uzsver organizācijas līmeņa pasākumus, kas vērsti uz darba apstākļiem un vidi — risku mazināšanu, nevis simptomu novēršanu. Tā ir stratēģiska pieeja.

Arguments talantu piesaistei

Papildus darbinieku noturēšanai un produktivitātei labsajūta ir kļuvusi par īstu konkurences priekšrocību talantu piesaistē.

Padomā, kā kandidāti šodien vērtē darba devējus. Viņi lasa Glassdoor atsauksmes. Intervijās jautā par darba un privātās dzīves līdzsvaru. Viņi apskata labumu lapu — un patiešām to izpēta. Un viņi runā ar pašreizējiem darbiniekiem par to, kāda kultūra ir patiesībā, nevis tikai par to, kas rakstīts karjeras lapā.

Uzņēmums ar patiesu labsajūtas stratēģiju — pamanāmiem izaicinājumiem, aktīvām iesaistes programmām, vadību, kas redzami piedalās, un kultūru, kurā rūpes par sevi ir norma — sūta signālu, ko ir grūti notēlot. Tas kandidātiem pasaka: šis uzņēmums iegulda cilvēkos kā personībās, nevis tikai kā ražošanas vienībās.

Darba tirgū, kurā puse darbinieku seko jaunām iespējām, šim signālam ir milzīga nozīme. Labsajūtas stratēģijas izmaksas var izmērīt. Taču izmaksas, ko rada kļūšana par uzņēmumu, no kura talantīgi cilvēki aiziet vai kuram nekad nepievienojas, nav aprēķināmas.

Ieguldījumu atdeve vairs nav teorija

Pēdējais faktors, kas pārvērta labsajūtu no papildu bonusa par stratēģiju, ir skaidrāks finansiālais pamatojums — ja vien tas tiek pasniegts godīgi.

Deloitte UK 2022. gada analīzē par darba devēju ieguldījumiem garīgajā veselībā aplēstā vidējā atdeve bija aptuveni 4,70 £ par katru iztērēto 1 £, pateicoties mazākam darba kavējumu skaitam, retākai strādāšanai sliktas veselības stāvoklī un mazākai darbinieku mainībai. Dati par tradicionālajām labsajūtas programmām ir neviennozīmīgāki: plaši citētā 2010. gada pārskatā tika konstatēts medicīnisko izmaksu samazinājums par 3,27 $ un darba kavējumu izmaksu samazinājums par 2,73 $ uz katru iztērēto dolāru (Baicker, Cutler un Song), taču vēlākā plašā randomizētā pētījumā pēc 18 mēnešiem netika konstatētas būtiskas medicīnisko izdevumu izmaiņas (Song un Baicker, JAMA, 2019).

Secinājums nav tāds, ka labsajūta neatmaksājas. Atdevi rada programmas, kuras cilvēki patiešām izmanto, un uzņēmuma kultūra, nevis labumi, kas pastāv tikai uz papīra. Lielu daļu vērtības, piemēram, komandas noskaņojumu, darba devēja zīmolu, sadarbību un saglabātās zināšanas, ir grūti ierakstīt izklājlapā. Lai iegūtu godīgu skatījumu, izlasi mūsu ceļvedi par uzņēmuma labsajūtas programmu ieguldījumu atdevi vai izmēģini ieguldījumu atdeves kalkulatoru.

Kad zemas iesaistes un darbinieku mainības izmaksas ir tik augstas, jautājums vairs nav “vai varam atļauties ieguldīt labsajūtā?”, bet gan “vai varam atļauties to nedarīt?”.

Uzņēmumi, kas rīkojas pareizi

Organizācijām, kas veiksmīgi īstenojušas šo pāreju, ir vairākas kopīgas iezīmes.

Tās uztver labsajūtu kā visa gada ritmu, nevis vienreizēju pasākumu. Sezonāli izaicinājumi, regulāras pārrunas, programmas, kas attīstās un palīdz saglabāt iesaisti. Tā nav janvārī uzsākta iniciatīva, kurai seko klusums. Tas ir nepārtraukts pavediens, kas vijas cauri visam kalendāram. Vienkāršu struktūru atradīsi četru izaicinājumu plānā pa ceturkšņiem.

Tās padara labsajūtu redzamu. Vadība piedalās. Rezultāti tiek kopīgoti visā uzņēmumā. Panākumi tiek svinēti publiski. Kad izpilddirektors pievienojas soļošanas izaicinājumam vai uzņēmuma kopsapulcē piemin labsajūtas rezultātus, tas sūta signālu, ko nespēj aizstāt neviens e-pasts.

Tās izmanto tehnoloģijas, kas novērš šķēršļus. Lielākais šķērslis dalībai labsajūtas aktivitātēs nav motivācija — tās ir liekas grūtības. Platformas, kurās ir viegli pievienoties izaicinājumam, sekot progresam un sazināties ar komandas biedriem, pārvērš uz papīra uzrakstītu stratēģiju par kultūru praksē.

Un tās mēra to, kam ir nozīme. Ne tikai “cik cilvēku pieteicās”, bet arī “vai iesaiste uzlabojās? Vai darbinieku mainība samazinājās? Vai veselības aprūpes izmantošanā pieauga profilakses loma?”. Kad vari atbildēt uz šiem jautājumiem, vari pamatot savu labsajūtas budžetu jebkurā valdes sēdē. Vairāk lasi par labsajūtas KPI, kuriem vērts sekot, un to, kā labsajūtas kultūra palīdz noturēt darbiniekus.

Tagad ir īstais brīdis

Labsajūta ir pārkāpusi nozīmīgu slieksni. Vairs nav iespējams to uzskatīt par patīkamu papildinājumu un vienlaikus konkurēt par talantiem ar uzņēmumiem, kas to uztver kā pamatstratēģiju. Dati ir pārāk skaidri. Darbinieku gaidas ir pārāk augstas. Bezdarbības izmaksas ir pārāk acīmredzamas.

Jautājums nav par to, vai labsajūtai ir vieta tava uzņēmuma stratēģijā. Jautājums ir par to, cik ātri tu vari to tajā iekļaut.

Uzņēmumi, kas to sapratīs tagad, kad iesaiste ir zema un katra konkurences priekšrocība ir svarīga, pēc gada runās par panākumiem darbinieku noturēšanā un spēcīgu kultūru. Tie, kas to nesapratīs, joprojām rakstīs darba sludinājumus amatiem, kuros darbinieki nemitīgi mainās.

Labsajūta nav papildu bonuss. Tā nav darbinieku labums. Tā nav personāla nodaļas projekts. Tā ir veids, kā konkurē organizācijas ar nopietniem mērķiem.

Vai esi gatavs padarīt labsajūtu par daļu no sava uzņēmuma konkurētspējas? Piesakies YuMuuv demonstrācijai.