健康不再是福利，而是一项战略

很长一段时间里，员工健康一直待在组织中一个非常特定的角落。它出现在福利页面上，通常位于牙科保险和员工折扣计划之间。也许是一份有补贴的健身房会员。也许是一个没人登录的冥想应用。也许是茶水间里的一盘水果，它更像是办公室装饰，而不是健康干预措施。

当健康只是一项福利时，这样也没问题。锦上添花。一个表明公司在乎的信号，哪怕这个信号并不深入。那个时代已经结束了。

如今在人才争夺战中胜出的组织，并没有把健康当作福利页面上的一个条目。它们对待健康的方式，就像对待产品战略、市场进入规划和财务预测一样——把它视为推动业务绩效的核心动力，值得在领导层的会议桌上占有一席之地。

这种转变不是表面上的，而是结构性的。而那些没有完成转变的公司，将继续流失人才、生产力和金钱，却还在纳闷到底哪里出了问题。

旧模式正在不断失血

我们先来看看“把健康当作福利”的做法实际要付出什么代价。

世界卫生组织（WHO）的 估计 显示，仅抑郁症和焦虑症每年就因生产力损失给全球经济造成1万亿美元的损失——大约相当于120亿个工作日。这不是健康问题，而是商业问题。而且这个问题，一盘水果和一张健身房折扣卡从来就不是为了解决它而设计的。

在组织层面，这笔账同样触目惊心。盖洛普的研究发现，全球只有大约五分之一的员工是敬业的，而低敬业度每年给全球经济造成约10万亿美元的损失。与此同时，大约一半的员工正在留意或积极寻找新工作，而替换一名员工的成本是其年薪的一半到两倍。

这些不是健康统计数据，而是业务绩效指标。它们在告诉您：旧的做法——在福利页面上加一项健康福利然后就不管了——是行不通的。它从来就不是为在这种规模上发挥作用而设计的。它只是为了打个勾。

发生了什么变化

三股力量的汇合，把健康从福利推向了战略。

员工开始提出要求。这是最明显的转变。雇主正在扩展福利中“健康”的含义，从医疗保障延伸到心理健康支持、灵活工作和休假（请参阅SHRM 的员工福利研究）。员工并不是把健康当作额外奖励来要求；他们在决定去哪里工作时会认真权衡它。当候选人比较两份薪资相近的录用通知时，身心健康方面的待遇越来越成为决定性因素。

高管层开始关注数据。多年来，健康投资一直由人力资源部门“觉得它很重要”的直觉推动。这一点已经改变。牛津大学幸福研究中心的研究——德勤也曾引用——发现员工身心健康与企业绩效（包括盈利能力和股票回报）之间存在正相关关系。当首席财务官能在资产负债表上看到身心健康的价值时，对话就会改变。

远程和混合办公让文化变得可见。 当所有人都在办公室时，文化是一种氛围——您通过走廊里的交谈、团队午餐和整个空间的活力自然而然地吸收它。当工作转为远程和混合模式后，这一切都消失了。那些保持了强大文化的组织，正是那些积极投资于员工联结、身心健康和敬业度的组织。健康不再是背景噪音，而成为公司为数不多的、能够切实表明它真正关心员工本身——而不仅仅是他们的产出——的方式之一。

“战略”到底意味着什么

在领导层会议上把健康称为战略，听起来很不错。但在运营层面上，它究竟是什么样子的？因为把现有的健康福利重新包装成“战略性”的，和真正把健康融入组织的运作方式之间，存在着本质的区别。

这意味着健康有 KPI。 当健康只是福利时，除了参与率之外没人会去衡量——而参与率往往也很模糊。当它是一项战略时，它与业务成果挂钩：留任率、缺勤趋势、敬业度得分、医疗成本走势、生产力指标。您会像衡量任何对业务重要的事情一样衡量它，因为它确实对业务很重要。

这意味着由领导层负责。 健康福利和健康战略之间最大的区别在于由谁负责。当健康只是福利时，它和订购办公室零食、筹办年终聚会一起，躺在人力资源部门的项目清单上。当它是一项战略时，高管层会参与其中——确定方向、分配预算、审查成果。 德勤的人力资本研究 强调，领导者在优先推进人的可持续发展方面发挥着关键作用，尤其是在衡量成果和让组织承担责任方面。

这意味着它融入了员工的整个职业周期。 战略性的健康并不是在入职培训时向新员工介绍一下的独立福利。它体现在您如何设计工作量、如何培训经理支持他们的团队、如何安排会议、如何真正对待休假（而不仅仅是提供休假），以及如何评估绩效上。它融入了在您公司工作的日常体验之中——而不是生硬地附加在上面。

这意味着它是主动的，而不是被动的。 福利是被动的：有人倦怠了，您就给他们提供一个应用。战略是主动的：您在倦怠发生之前，就把工作环境设计成能减少倦怠的样子。 世界卫生组织（WHO）的职场心理健康指南 特别强调针对工作条件和环境的组织层面干预——降低风险，而不是事后补救症状。这就是一种战略性的方法。

人才层面的考量

除了留任和生产力之外，健康已经成为人才招聘中一项名副其实的竞争优势。

想想如今的候选人是如何评估雇主的。他们会查看 Glassdoor 上的评价。他们会在面试中询问工作与生活的平衡。他们会查看福利页面——认真地看。他们还会向在职员工打听公司文化实际上是什么样的，而不只是招聘页面上写的那样。

一家拥有真正健康战略的公司——看得见的挑战、活跃的参与项目、以身作则参与其中的领导层、把照顾好自己视为理所当然的文化——会发出一个难以伪造的信号。它告诉候选人：这家公司把人当作人来投资，而不只是当作生产单位。

在当今的劳动力市场中 有一半的员工正在留意新的机会，这个信号的意义因此非常重大。健康战略的成本是可以衡量的。而成为一家让优秀人才离开——或者从不加入——的公司，其代价是无法估量的。

投资回报率不再只是理论

把健康从福利推向战略的最后一块拼图，是一个更清晰的财务论证——前提是要诚实地呈现它。

德勤英国对雇主心理健康投资的分析（2022年）估计，通过减少缺勤、减少带病上班和降低人员流失，每投入1英镑平均可获得约4.70英镑的回报。关于传统健康项目的证据则更为复杂：一篇被广泛引用的2010年综述发现，每投入1美元，医疗成本降低3.27美元，缺勤成本降低2.73美元（Baicker, Cutler and Song），但后来的一项大型随机试验发现，18个月后医疗支出并没有显著变化（Song and Baicker, JAMA, 2019）。

其中的教训并不是健康项目没有回报，而是回报来自人们真正使用的项目和文化，而不是来自只存在于纸面上的福利。很多价值，比如士气、雇主品牌、协作和留住的知识，都很难放进电子表格里。想了解一个诚实的框架，请阅读我们的企业健康投资回报率指南或试试投资回报率计算器。

当不敬业和人员流失的代价如此之高时，对话就不再是“我们负担得起对健康的投资吗？”，而变成了“我们负担得起不投资的后果吗？”

做对了的公司

成功完成这一转变的组织有一些共同的模式。

它们把健康当作全年的节奏，而不是一次性的活动。季节性挑战、定期的签到、不断更新以保持参与新鲜感的项目安排。不是一月份启动之后就悄无声息，而是一条贯穿整个日程的连续主线。简单的结构请参阅四个挑战的季度计划。

它们让健康变得可见。领导层亲自参与。成果在全公司分享。成功被公开庆祝。当首席执行官加入步行挑战，或在全员大会上提到公司的健康成果时，它所传递的信号是任何邮件都无法复制的。

它们使用能消除阻力的技术。参与健康活动的最大障碍不是动力，而是阻力。那些让加入挑战、追踪进度、与队友联系变得毫不费力的平台，才能把纸面上的战略变成实践中的文化。

而且它们衡量真正重要的东西。不只是“有多少人报名”，而是“敬业度提高了吗？人员流失减少了吗？医疗利用是否转向了预防性护理？”当您能回答这些问题时，您就能在任何董事会上为您的健康预算辩护。更多内容请参阅值得追踪的健康 KPI和健康文化如何留住人才。

窗口已经打开

健康已经跨过了一道门槛。把它当作锦上添花，却去和那些把它视为核心战略的公司争夺人才，已经不再可能。数据太清楚了。员工的期望太高了。不作为的代价太明显了。

问题不在于健康是否属于您的业务战略，而在于您能多快把它放进去。

那些现在就想明白的公司——在敬业度低迷、每一点竞争优势都至关重要的当下——一年之后将会谈论留任的成功和文化的强大。而那些没想明白的公司，还会在为不断流失的岗位撰写招聘启事。

健康不是一项福利。不是一项待遇。也不是一个人力资源项目。它是严肃的组织参与竞争的方式。

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