ウェルネスはもはや特典ではなく、戦略である
長い間、社員のウェルネスは組織のごく限られた一角に置かれていました。福利厚生のページの、たいていは歯科保険と社員割引制度の間あたりです。ジムの会費補助だったかもしれません。誰もログインしない瞑想アプリだったかもしれません。健康施策というよりオフィスの飾りとして機能していた、給湯室のフルーツボウルだったかもしれません。
そして、ウェルネスが特典だった頃はそれで良かったのです。あれば嬉しいもの。たとえそれほど深いものでなくても、会社が気にかけているというサインでした。その時代は終わりました。
今日、人材獲得競争に勝っている組織は、ウェルネスを福利厚生ページの1項目として扱ってはいません。製品戦略、市場開拓計画、財務予測と同じように、経営の場に席を持つべき、事業成果の中核的な推進力として扱っているのです。
この変化は表面的なものではありません。構造的なものです。そして、この変化を遂げない会社は、何が悪かったのかと首をかしげながら、人材、生産性、お金を失い続けることになるでしょう。
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古いモデルはお金を垂れ流している
まず、「特典としてのウェルネス」というアプローチが実際にどれだけのコストを生んでいるかから始めましょう。
世界保健機関（WHO）の 推計 によると、うつ病と不安障害だけで、世界経済は生産性の損失により年間1兆ドル、およそ120億労働日を失っています。それはウェルネスの問題ではありません。経営の問題です。そしてそれは、フルーツボウルやジムの割引では、そもそも解決するように設計されていなかった問題なのです。
組織レベルでも、計算は同様に厳しいものです。Gallup の調査によると、世界中でエンゲージしている社員は約5人に1人にすぎず、低いエンゲージメントは世界経済に年間約10兆ドルのコストをもたらしています。一方で、社員の約半数が新しい仕事に目を光らせているか、積極的に探しており、1人の社員を補充するには年収の半分から2倍のコストがかかります。
これらはウェルネスの統計ではありません。事業のパフォーマンス指標です。そしてそれらは、福利厚生ページにウェルネスの特典を載せて終わりにするという古いアプローチが機能していないことを物語っています。このような規模で機能するようには、最初から設計されていなかったのです。チェックボックスに印を付けるために設計されていたのです。
何が変わったのか
3つの力が重なり、ウェルネスを特典から戦略へと押し上げました。
社員がそれを求め始めました。これが最も目に見える変化です。雇用主は、福利厚生における「健康」の意味を、医療保障からメンタルヘルスの支援、柔軟な働き方、休暇へと広げています（SHRM の福利厚生に関する調査をご覧ください）。社員はウェルネスをおまけとして求めているのではなく、どこで働くかを決めるときに比較検討しているのです。候補者が同程度の給与の2つのオファーを比べるとき、ウェルビーイングの内容が決め手になることがますます増えています。
経営陣がデータに注目し始めました。長年、ウェルネスへの投資は、それが重要だという人事部の勘に基づいていました。それが変わりました。オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターの研究は、Deloitte も引用しているように、社員のウェルビーイングと、収益性や株式リターンを含む企業業績との間に正の関係があることを見出しました。CFOがウェルビーイングを貸借対照表の上で見られるようになると、会話は変わります。
リモートワークとハイブリッドワークが文化を可視化しました。 全員がオフィスにいた頃、文化は空気のようなものでした。廊下での会話、チームランチ、その場の全体的な雰囲気を通じて自然と吸収していたのです。仕事がリモートやハイブリッドになると、そのすべてが消えてしまいました。強い文化を維持できた組織は、社員のつながり、ウェルビーイング、エンゲージメントに積極的に投資した組織でした。ウェルネスは背景の雑音であることをやめ、会社が社員の成果だけでなく社員そのものを本当に大切にしていることを示せる、数少ない具体的な方法の1つになったのです。
「戦略」とは実際に何を意味するのか
ウェルネスを戦略と呼ぶのは、経営会議では聞こえが良いものです。しかし、運営面では実際にどのようなものでしょうか。既存のウェルネス特典を「戦略的」と言い換えることと、ウェルネスを組織の機能の仕方に実際に組み込むことの間には、意味のある違いがあるからです。
ウェルネスにKPIがあるということです。 ウェルネスが特典であるうちは、参加率以外は誰も測定しません。そしてその参加率でさえ、曖昧なことがよくあります。戦略であれば、それは事業成果に結び付いています。定着率、欠勤の傾向、エンゲージメントスコア、医療費の推移、生産性の指標です。事業にとって重要なものを測定するのと同じように測定します。なぜなら、それは本当に事業にとって重要だからです。
経営陣が責任を持つということです。 ウェルネスの特典とウェルネスの戦略の最大の違いは、誰が責任を負うかです。ウェルネスが特典であれば、それはオフィスのお菓子の発注や年末パーティーと並んで、人事部のプロジェクトリストに載っています。戦略であれば、経営陣が関わります。方向性を定め、予算を配分し、成果を検証します。 Deloitte の人的資本に関する調査 は、特に成果を測定し組織に説明責任を負わせるという点で、リーダーが人的持続可能性を優先する上で重要な役割を果たすことを強調しています。
社員のライフサイクルに組み込まれているということです。 戦略的なウェルネスとは、オンボーディングの際に新入社員に案内する単独の福利厚生ではありません。業務量の設計の仕方、管理職がチームを支えるためのトレーニングの仕方、会議の組み立て方、休暇が（単に提供されるだけでなく）実際にどう扱われているか、そしてパフォーマンスの評価の仕方に表れます。上から取って付けたものではなく、その会社で働く日々の経験に織り込まれているのです。
事後対応ではなく、予防的であるということです。 特典は事後対応的です。誰かが燃え尽きたら、アプリを提供します。戦略は予防的です。燃え尽きが起こる前に、それを減らすように職場環境を設計します。 世界保健機関（WHO）の職場のメンタルヘルスに関するガイドライン は、労働条件と環境を対象とした組織的な介入、つまり症状に対処するのではなくリスクを軽減することを特に重視しています。それが戦略的なアプローチです。
人材獲得という観点
定着と生産性にとどまらず、ウェルネスは人材獲得における正当な競争優位になっています。
今日の候補者が雇用主をどう評価しているかを考えてみてください。Glassdoor のレビューを確認します。面接でワークライフバランスについて尋ねます。福利厚生のページを、本当にじっくりと見ます。そして、採用ページに書いてあることだけでなく、実際の文化がどうなのかを現役社員に聞きます。
本物のウェルネス戦略を持つ会社、つまり目に見えるチャレンジ、活発なエンゲージメントプログラム、目に見える形で参加するリーダー、自分を大切にすることを当たり前とする文化を持つ会社は、偽ることの難しいシグナルを発します。それは候補者に、この会社は人を生産性の単位としてだけでなく、人間として投資しているのだと伝えます。
今の労働市場では 社員の半数が機会をうかがっています。そうした中で、そのシグナルは非常に大きな意味を持ちます。ウェルネス戦略のコストは測定できます。優秀な人材が去っていく、あるいはそもそも入社しない会社であることのコストは、計り知れません。
ROIはもはや理論上のものではない
ウェルネスを特典から戦略へと押し上げた最後の要素は、誠実に示される限りにおいて、より明確になった財務上の根拠です。
Deloitte UK によるメンタルヘルスへの雇用主の投資の分析（2022年）では、欠勤の減少、プレゼンティーイズムの減少、離職の減少を通じて、1ポンドの支出に対して平均約4.70ポンドのリターンがあると推定しています。従来型のウェルネスプログラムに関するエビデンスはより複雑です。広く引用されている2010年のレビューでは、1ドルの支出あたり医療費が3.27ドル、欠勤コストが2.73ドル減少したとされていますが（Baicker, Cutler and Song）、その後の大規模なランダム化試験では、18か月後の医療費に有意な変化は見られませんでした（Song and Baicker, JAMA, 2019）。
ここから得られる教訓は、ウェルネスは割に合わないということではありません。リターンは、紙の上にしか存在しない福利厚生からではなく、人々が実際に利用するプログラムと文化から生まれるということです。士気、雇用主ブランド、協働、保持された知識など、その価値の多くはスプレッドシートに載せるのが難しいものです。誠実なフレームワークについては、企業ウェルネスのROIガイドをお読みいただくか、ROI計算ツールをお試しください。
エンゲージメントの低下と離職のコストがこれほど高いと、会話は「ウェルネスに投資する余裕があるか？」ではなく、「投資しない余裕があるか？」に変わります。
うまくいっている会社
この転換に成功した組織には、いくつかの共通するパターンがあります。
彼らはウェルネスを、一度きりのイベントではなく、1年を通したリズムとして扱っています。季節ごとのチャレンジ、定期的なチェックイン、エンゲージメントを新鮮に保つ進化するプログラム。1月に開始して後は沈黙、ではありません。カレンダー全体に織り込まれた途切れない糸なのです。シンプルな構成については、4つのチャレンジによる四半期計画をご覧ください。
彼らはウェルネスを目に見えるものにしています。リーダーが参加します。結果は全社で共有されます。成功は公に祝われます。CEOがウォーキングチャレンジに参加したり、全社集会で会社のウェルネスの成果に触れたりすると、どんなメールにも再現できないシグナルが送られます。
彼らは手間を取り除くテクノロジーを使っています。ウェルネスへの参加の最大の障壁は、モチベーションではなく手間です。チャレンジへの参加、進捗の記録、チームメイトとのつながりを楽にするプラットフォームこそが、紙の上の戦略を実際の文化に変えるのです。
そして彼らは、重要なものを測定しています。「何人が登録したか」だけでなく、「エンゲージメントは向上したか？離職は減ったか？医療の利用は予防医療へとシフトしたか？」です。これらの問いに答えられれば、どんな取締役会でもウェルネス予算を守ることができます。詳しくは、追跡する価値のあるウェルネスKPIとウェルネス文化が人材の離職を防ぐ仕組みをご覧ください。
窓は開いている
ウェルネスは1つの境界を越えました。ウェルネスを中核的な戦略として扱う会社を相手に、それをあれば嬉しいものとして扱いながら人材を奪い合うことは、もはや不可能です。データはあまりにも明確です。社員の期待はあまりにも高いのです。何もしないことのコストはあまりにも目に見えています。
問題は、ウェルネスが事業戦略に属するかどうかではありません。問題は、どれだけ早くそこに組み込めるかです。
エンゲージメントが低く、あらゆる競争上の優位が重要な今のうちにそれを理解した会社こそ、1年後に定着の成功と文化の強さについて語っている会社です。そうでない会社は、失い続ける職種の求人票を書き続けていることでしょう。
ウェルネスは特典ではありません。福利厚生でもありません。人事のプロジェクトでもありません。それは、真剣な組織が競争するための方法なのです。
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