Péče o zdraví už není benefit — je to strategie

Péče o zdraví a pohodu zaměstnanců měla dlouho v organizacích své jasně vymezené místo. Byla na stránce s benefity, obvykle někde mezi příspěvkem na zubní péči a zaměstnaneckými slevami. Někdy šlo o příspěvek na členství ve fitku. Jindy o meditační aplikaci, do které se nikdo nepřihlašoval. Nebo o mísu s ovocem v kuchyňce, která sloužila spíš jako kancelářská dekorace než jako podpora zdraví.

A to bylo v pořádku — dokud byl wellbeing jen výhodou navíc. Něčím příjemným, ale ne nezbytným. Signálem, že firmě na lidech záleží, i když za ním mnoho nestálo. Tahle éra skončila.

Organizace, které dnes vyhrávají boj o talenty, nevnímají wellbeing jako položku na seznamu benefitů. Přistupují k němu stejně jako k produktové strategii, plánování vstupu na trh nebo finančním prognózám — jako ke klíčovému faktoru firemní výkonnosti, který patří na jednání nejvyššího vedení.

Nejde o kosmetickou změnu. Jde o změnu systémovou. A firmy, které ji neudělají, budou dál přicházet o talenty, produktivitu i peníze a ptát se, kde se stala chyba.

Starý model stojí spoustu peněz

Začněme tím, kolik přístup „wellbeing jako benefit“ skutečně stojí.

Podle odhadů Světové zdravotnické organizace stojí samotné deprese a úzkosti světovou ekonomiku ročně 1 bilion $ na ztracené produktivitě — přibližně 12 miliard pracovních dnů. To není problém wellbeingu. To je problém byznysu. A mísa s ovocem ani sleva do fitka ho nikdy vyřešit neměly.

Na úrovni jednotlivých organizací jsou čísla stejně neúprosná. Výzkum společnosti Gallup ukazuje, že celosvětově je do práce skutečně zapojený jen přibližně každý pátý zaměstnanec. Nízká angažovanost přitom světovou ekonomiku stojí kolem 10 bilionů $ ročně. Zároveň zhruba polovina zaměstnanců sleduje nové pracovní příležitosti nebo si aktivně hledá práci a nahrazení jednoho člověka stojí polovinu až dvojnásobek jeho ročního platu.

Tohle nejsou statistiky o wellbeingu. Jsou to ukazatele firemní výkonnosti. A říkají ti, že starý přístup — přidat na stránku s benefity něco pro zdraví a dál to neřešit — nefunguje. Nikdy nebyl navržen tak, aby fungoval v takovém měřítku. Měl jen splnit formální požadavek.

Co se změnilo

Tři souběžné vlivy posunuly wellbeing z benefitu na úroveň strategie.

Zaměstnanci ho začali vyžadovat. To je nejviditelnější změna. Zaměstnavatelé rozšiřují význam slova „zdraví“ ve svých benefitech — od zdravotní péče až po podporu duševního zdraví, flexibilitu a volno (viz výzkum zaměstnaneckých benefitů od SHRM). Zaměstnanci nechtějí wellbeing jako bonus; zohledňují ho při rozhodování, kde budou pracovat. Když uchazeči porovnávají dvě nabídky s podobným platem, stále častěji rozhoduje právě podpora zdraví a pohody.

Vrcholové vedení začalo věnovat pozornost datům. Investice do wellbeingu se roky řídily intuitivním přesvědčením HR, že na něm záleží. To se změnilo. Výzkum centra Wellbeing Research Centre na Oxfordské univerzitě, citovaný společností Deloitte, zjistil pozitivní vztah mezi pohodou zaměstnanců a výkonností firem, včetně ziskovosti a výnosů akcií. Když finanční ředitel vidí dopad wellbeingu ve finančních výsledcích, debata se mění.

Práce na dálku a hybridní režim zviditelnily firemní kulturu. Když byli všichni v kanceláři, kultura byla všude kolem — člověk ji vstřebával při rozhovorech na chodbě, týmových obědech i z celkové atmosféry. S přechodem na práci na dálku a hybridní režim tohle všechno zmizelo. Silnou kulturu si udržely ty organizace, které aktivně investovaly do vztahů mezi zaměstnanci, jejich pohody a angažovanosti. Wellbeing přestal být kulisou a stal se jedním z mála hmatatelných způsobů, jak mohla firma ukázat, že jí na lidech skutečně záleží — nejen na jejich výkonu.

Co „strategie“ skutečně znamená

Nazvat wellbeing strategií zní na poradě vedení dobře. Jak to ale vypadá v praxi? Je totiž zásadní rozdíl mezi tím, když stávající benefity jen přejmenuješ na „strategické“, a tím, když wellbeing skutečně začleníš do fungování organizace.

Znamená to, že wellbeing má své KPI. Když je wellbeing jen benefit, nikdo neměří nic jiného než účast — a i ta bývá často nejasná. Když je strategií, váže se na obchodní výsledky: míru udržení zaměstnanců, vývoj absencí, skóre angažovanosti, vývoj nákladů na zdravotní péči a ukazatele produktivity. Měříš ho stejně jako cokoli jiného, na čem firmě záleží, protože na něm firmě opravdu záleží.

Znamená to, že za něj odpovídá vedení. Největší rozdíl mezi wellbeingem jako benefitem a wellbeingem jako strategií je v tom, kdo za něj nese odpovědnost. Jako benefit patří na seznam úkolů HR vedle objednávání občerstvení do kanceláře a organizace vánočního večírku. Jako strategie zapojuje vrcholové vedení — to určuje směr, přiděluje rozpočet a vyhodnocuje výsledky. Výzkum lidského kapitálu společnosti Deloitte zdůrazňuje, že vedení hraje klíčovou roli při prosazování dlouhodobě udržitelné péče o lidi, zejména při měření výsledků a vyvozování odpovědnosti organizací.

Znamená to, že je součástí celé zaměstnanecké zkušenosti. Strategický wellbeing není samostatný benefit, na který nováčky upozorníš při nástupu. Projevuje se v tom, jak rozděluješ pracovní zátěž, jak se manažeři učí podporovat své týmy, jak jsou nastavené porady, jak se v praxi přistupuje k volnu (nejen jaké se nabízí) a jak se hodnotí výkon. Je přirozenou součástí každodenní práce ve firmě — ne něčím přidaným navíc.

Znamená to předcházet problémům, ne na ně jen reagovat. Benefity reagují: někdo vyhoří, tak mu nabídneš aplikaci. Strategie předchází: nastavíš pracovní prostředí tak, aby riziko vyhoření snižovalo ještě dřív, než k němu dojde. Doporučení WHO pro duševní zdraví na pracovišti výslovně zdůrazňují organizační opatření zaměřená na pracovní podmínky a prostředí — tedy zmírňování rizik místo řešení příznaků. To je strategický přístup.

Argument pro získávání talentů

Kromě udržení zaměstnanců a produktivity se wellbeing stal skutečnou konkurenční výhodou při získávání talentů.

Zamysli se nad tím, jak dnes uchazeči hodnotí zaměstnavatele. Procházejí recenze na Glassdoor. Při pohovorech se ptají na rovnováhu mezi prací a osobním životem. Dívají se na stránku s benefity — a opravdu ji studují. A ptají se současných zaměstnanců, jaká je firemní kultura doopravdy, nejen podle kariérní stránky.

Firma s opravdovou strategií wellbeingu — viditelnými výzvami, aktivními programy pro zapojení zaměstnanců, vedením, které jde viditelně příkladem, a kulturou, v níž je péče o sebe normální — vysílá signál, který se těžko předstírá. Uchazečům říká: tahle firma investuje do lidí jako do lidských bytostí, ne jen jako do jednotek výkonu.

Na pracovním trhu, kde polovina zaměstnanců sleduje nové příležitosti, má takový signál obrovskou váhu. Náklady na strategii wellbeingu se dají vyčíslit. Cena za to, že jsi firmou, ze které talentovaní lidé odcházejí — nebo do ní ani nenastoupí — je nevyčíslitelná.

Návratnost už není jen teorie

Posledním dílkem, který posunul wellbeing z benefitu na úroveň strategie, jsou jasnější finanční argumenty — pokud se prezentují poctivě.

Analýza investic zaměstnavatelů do duševního zdraví od Deloitte UK (2022) odhadla průměrnou návratnost přibližně 4,70 £ na každou investovanou 1 £, a to díky nižším absencím, omezení práce se sníženým výkonem kvůli zdravotním potížím a nižší fluktuaci. U tradičních programů podpory zdraví jsou výsledky méně jednoznačné: často citovaná přehledová studie z roku 2010 zjistila úsporu 3,27 $ na zdravotní péči a 2,73 $ na nákladech spojených s absencemi na každý investovaný dolar (Baicker, Cutler a Song), pozdější rozsáhlá randomizovaná studie ale po 18 měsících nezjistila významnou změnu výdajů na zdravotní péči (Song a Baicker, JAMA, 2019).

Poučení není v tom, že se wellbeing nevyplácí. Je v tom, že návratnost přinášejí programy, které lidé skutečně využívají, a firemní kultura — ne benefity existující jen na papíře. Velkou část přínosů, jako jsou morálka, značka zaměstnavatele, spolupráce a zachování znalostí ve firmě, lze do tabulky převést jen těžko. Poctivý pohled najdeš v našem průvodci návratností investic do firemního wellbeingu nebo vyzkoušej kalkulačku návratnosti investic.

Když jsou náklady na nízkou angažovanost a fluktuaci tak vysoké, otázka už nezní „můžeme si dovolit investovat do wellbeingu?“, ale „můžeme si dovolit neinvestovat?“

Firmy, které na to jdou správně

Organizace, kterým se tento posun podařil, mají několik věcí společných.

Wellbeing vnímají jako celoroční rytmus, ne jednorázovou akci. Sezónní výzvy, pravidelné rozhovory o tom, jak se lidem daří, a průběžně obměňovaný program, který udržuje zájem. Nejde o lednový start, po kterém následuje ticho. Jde o souvislou linku táhnoucí se celým rokem. Jednoduchou strukturu nabízí plán čtyř výzev rozdělených do čtvrtletí.

Dělají wellbeing viditelným. Vedení se zapojuje. Výsledky se sdílejí napříč firmou. Úspěchy se slaví veřejně. Když se generální ředitel přidá k chodecké výzvě nebo na celofiremním setkání zmíní výsledky programu wellbeingu, vyšle tím signál, který žádný e-mail nenahradí.

Používají technologie, které odstraňují překážky. Největší bariérou účasti není nedostatek motivace — jsou to zbytečné komplikace. Platformy, díky nimž je připojení k výzvě, sledování pokroku a propojení s kolegy snadné, mění strategii na papíře v každodenní firemní kulturu.

A měří to, na čem záleží. Nejen „kolik lidí se přihlásilo“, ale „zlepšila se angažovanost? Klesla fluktuace? Posunulo se využívání zdravotní péče směrem k prevenci?“ Když na tyto otázky dokážeš odpovědět, obhájíš rozpočet na wellbeing před jakýmkoli vedením. Více najdeš v článcích o KPI wellbeingu, které se vyplatí sledovat, a o tom, jak kultura wellbeingu pomáhá udržet zaměstnance.

Teď je čas jednat

Wellbeing překročil zásadní mezník. Už ho nelze brát jako něco navíc a zároveň soupeřit o talenty s firmami, které ho považují za klíčovou strategii. Data jsou příliš jasná. Očekávání zaměstnanců příliš vysoká. Náklady nečinnosti příliš zjevné.

Otázkou není, jestli wellbeing patří do tvé obchodní strategie. Otázkou je, jak rychle ho do ní dokážeš zařadit.

Firmy, které na to přijdou teď, kdy je angažovanost nízká a každá konkurenční výhoda se počítá, budou za rok mluvit o úspěších v udržení zaměstnanců a síle své kultury. Ty ostatní budou dál psát pracovní inzeráty na pozice, ze kterých jim lidé neustále odcházejí.

Wellbeing není výhoda navíc. Není to benefit. Není to projekt HR. Je to způsob, jakým konkurují organizace, které to myslí vážně.

Chceš z wellbeingu udělat součást konkurenční síly své organizace? Domluv si ukázku YuMuuv.