สุขภาวะไม่ใช่แค่สวัสดิการเสริมอีกต่อไป แต่คือกลยุทธ์

ที่ผ่านมา สุขภาวะของพนักงานมักถูกจัดไว้ในมุมเล็ก ๆ ขององค์กร อยู่บนหน้าสวัสดิการ somewhere ระหว่างแผนทันตกรรมกับโปรแกรมส่วนลดพนักงาน อาจเป็นเงินช่วยค่าสมาชิกฟิตเนส แอปทำสมาธิที่ไม่มีใครเข้าใช้ หรือชามผลไม้ในห้องครัวที่ทำหน้าที่เป็นของตกแต่งออฟฟิศมากกว่าช่วยดูแลสุขภาพ

ซึ่งก็ไม่เป็นไร — ในยุคที่การดูแลสุขภาวะเป็นเพียงสิทธิพิเศษ มีก็ดี ไม่มีก็ได้ เป็นสัญญาณว่าบริษัทใส่ใจ แม้ความใส่ใจนั้นจะไม่ได้ลึกซึ้งนัก แต่ยุคนั้นจบลงแล้ว

องค์กรที่กำลังชนะในสงครามแย่งชิงคนเก่งวันนี้ ไม่ได้มองการดูแลสุขภาวะเป็นเพียงรายการหนึ่งบนหน้าสวัสดิการ แต่ให้ความสำคัญเช่นเดียวกับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ แผนเข้าสู่ตลาด และการคาดการณ์ทางการเงิน นั่นคือเป็นแรงขับเคลื่อนหลักของผลประกอบการที่ต้องอยู่ในวาระของทีมผู้บริหาร

การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่แค่ปรับภาพลักษณ์ แต่เป็นการเปลี่ยนโครงสร้าง และบริษัทที่ไม่ปรับตัวก็จะยังคงสูญเสียคนเก่ง ผลิตภาพ และเงิน พร้อมกับสงสัยว่าผิดพลาดตรงไหน

แนวทางเดิมกำลังทำให้เงินไหลออก

มาเริ่มกันที่ต้นทุนจริงของแนวคิด “สุขภาวะเป็นแค่สิทธิพิเศษ”

องค์การอนามัยโลกประเมินว่า แค่ภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวลก็ทำให้เศรษฐกิจโลกสูญเสียผลิตภาพมูลค่า $1 ล้านล้านต่อปี หรือคิดเป็นวันทำงานราว 12,000 ล้านวัน นี่ไม่ใช่ปัญหาสุขภาวะ แต่เป็นปัญหาทางธุรกิจ และไม่ใช่ปัญหาที่ชามผลไม้กับส่วนลดฟิตเนสถูกออกแบบมาให้แก้ไขได้

ในระดับองค์กร ตัวเลขก็น่าตกใจไม่แพ้กัน งานวิจัยของ Gallup พบว่าพนักงานทั่วโลกเพียงประมาณ 1 ใน 5 คนมีความผูกพันกับงาน โดยความผูกพันที่ต่ำทำให้เศรษฐกิจโลกสูญเสียราว $10 ล้านล้านต่อปี ขณะเดียวกัน พนักงานประมาณครึ่งหนึ่งกำลังมองหาโอกาสหรือหางานใหม่อย่างจริงจัง และการหาคนมาทดแทนมีต้นทุนตั้งแต่ครึ่งหนึ่งถึง 2 เท่าของเงินเดือนรายปีของคนคนนั้น

นี่ไม่ใช่สถิติด้านสุขภาวะ แต่เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินธุรกิจ และตัวเลขเหล่านี้กำลังบอกคุณว่าแนวทางเดิมที่แค่ใส่สวัสดิการสุขภาวะไว้บนหน้าสวัสดิการแล้วก็จบ ไม่ได้ผล แนวทางนี้ไม่เคยถูกออกแบบมาเพื่อรับมือกับปัญหาขนาดนี้ แต่ถูกออกแบบมาแค่ให้ทำครบตามรายการเท่านั้น

อะไรเปลี่ยนไป

มีแรงขับเคลื่อน 3 ประการที่มาบรรจบกัน และผลักดันให้การดูแลสุขภาวะเปลี่ยนจากสิทธิพิเศษมาเป็นกลยุทธ์

พนักงานเริ่มเรียกร้องเรื่องนี้ นี่คือการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดที่สุด นายจ้างกำลังขยายความหมายของ “สุขภาพ” ในสวัสดิการ จากความคุ้มครองค่ารักษาพยาบาลไปสู่การสนับสนุนด้านสุขภาพจิต ความยืดหยุ่น และวันลา (ดูงานวิจัยเรื่องสวัสดิการพนักงานของ SHRM) พนักงานไม่ได้มองการดูแลสุขภาวะเป็นของแถม แต่ใช้เป็นปัจจัยในการตัดสินใจว่าจะทำงานที่ไหน เมื่อผู้สมัครเปรียบเทียบข้อเสนอ 2 แห่งที่ให้ค่าตอบแทนใกล้เคียงกัน ข้อเสนอด้านสุขภาวะก็ยิ่งมีบทบาทชี้ขาดมากขึ้น

ผู้บริหารระดับสูงเริ่มให้ความสนใจกับข้อมูล หลายปีที่ผ่านมา การลงทุนด้านสุขภาวะขับเคลื่อนด้วยความรู้สึกของฝ่าย HR ว่าเรื่องนี้สำคัญ แต่ตอนนี้เปลี่ยนไปแล้ว งานวิจัยจาก University of Oxford Wellbeing Research Centre ซึ่งอ้างอิงโดย Deloitte พบความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างสุขภาวะของพนักงานกับผลการดำเนินงานของบริษัท รวมถึงความสามารถในการทำกำไรและผลตอบแทนจากหุ้น เมื่อ CFO มองเห็นสุขภาวะสะท้อนอยู่ในงบดุล บทสนทนาก็เปลี่ยนไป

การทำงานทางไกลและแบบไฮบริดทำให้เห็นวัฒนธรรมองค์กรชัดขึ้น ตอนที่ทุกคนอยู่ในออฟฟิศ วัฒนธรรมองค์กรแทรกอยู่ในบรรยากาศรอบตัว คุณซึมซับผ่านการคุยกันตามทางเดิน มื้อกลางวันกับทีม และพลังโดยรวมของสถานที่ แต่เมื่อเปลี่ยนมาทำงานทางไกลและแบบไฮบริด สิ่งเหล่านั้นก็หายไป องค์กรที่ยังรักษาวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งไว้ได้ คือองค์กรที่ลงทุนอย่างจริงจังกับความสัมพันธ์ สุขภาวะ และความผูกพันของพนักงาน การดูแลสุขภาวะจึงไม่ใช่แค่เรื่องประกอบฉากอีกต่อไป แต่กลายเป็นหนึ่งในไม่กี่วิธีที่จับต้องได้ซึ่งบริษัทใช้แสดงว่าใส่ใจพนักงานจริง ๆ ไม่ใช่แค่ผลงานของพวกเขา

“กลยุทธ์” หมายถึงอะไรจริง ๆ

การเรียกการดูแลสุขภาวะว่ากลยุทธ์ฟังดูดีในที่ประชุมผู้บริหาร แต่เมื่อนำไปปฏิบัติจริงจะเป็นอย่างไร? เพราะการเปลี่ยนชื่อสิทธิพิเศษด้านสุขภาวะเดิมให้ดูเป็น “เชิงกลยุทธ์” กับการผสานสุขภาวะเข้ากับวิธีดำเนินงานขององค์กรจริง ๆ นั้นต่างกันมาก

หมายถึงการดูแลสุขภาวะต้องมี KPI เมื่อเป็นแค่สิทธิพิเศษ ก็ไม่มีใครวัดผลนอกเหนือจากอัตราการเข้าร่วม ซึ่งบ่อยครั้งแม้แต่ตัวเลขนั้นก็ยังคลุมเครือ แต่เมื่อเป็นกลยุทธ์ จะต้องเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ ทั้งอัตราการรักษาพนักงาน แนวโน้มการขาดงาน คะแนนความผูกพัน แนวโน้มค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพ และตัวชี้วัดผลิตภาพ คุณวัดผลเรื่องนี้เหมือนทุกเรื่องที่สำคัญต่อธุรกิจ เพราะเรื่องนี้สำคัญต่อธุรกิจจริง ๆ

หมายถึงผู้บริหารต้องเป็นเจ้าภาพ ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดระหว่างสิทธิพิเศษด้านสุขภาวะกับกลยุทธ์สุขภาวะ คือใครเป็นผู้รับผิดชอบ เมื่อเป็นแค่สิทธิพิเศษ ก็อยู่ในรายการโครงการของ HR ควบคู่กับการสั่งขนมเข้าออฟฟิศและจัดงานเลี้ยงวันหยุด แต่เมื่อเป็นกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับสูงจะเข้ามามีส่วนร่วม ทั้งกำหนดทิศทาง จัดสรรงบประมาณ และทบทวนผลลัพธ์ งานวิจัยด้านทุนมนุษย์ของ Deloitte เน้นย้ำว่าผู้นำมีบทบาทสำคัญในการให้ความสำคัญกับความยั่งยืนด้านบุคลากร โดยเฉพาะการวัดผลและการผลักดันให้องค์กรรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

หมายถึงการผสานไว้ตลอดเส้นทางของพนักงาน การดูแลสุขภาวะเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่สวัสดิการแยกส่วนที่แค่แนะนำให้พนักงานใหม่รู้จักในช่วงเริ่มงาน แต่สะท้อนอยู่ในวิธีจัดภาระงาน การฝึกผู้จัดการให้สนับสนุนทีม รูปแบบการประชุม การปฏิบัติต่อเรื่องวันลาจริง ๆ (ไม่ใช่แค่มีสิทธิให้) และวิธีประเมินผลงาน สุขภาวะถูกถักทออยู่ในประสบการณ์ทำงานแต่ละวันที่บริษัทของคุณ ไม่ใช่สิ่งที่นำมาติดเพิ่มภายหลัง

หมายถึงการทำเชิงรุก ไม่ใช่รอแก้ปัญหา สิทธิพิเศษเป็นการตอบสนองเมื่อเกิดปัญหา: มีคนหมดไฟ คุณจึงเสนอแอปให้ใช้ แต่กลยุทธ์เป็นการทำเชิงรุก: คุณออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานให้ลดโอกาสหมดไฟตั้งแต่ก่อนเกิดปัญหา แนวทางสุขภาพจิตในที่ทำงานของ WHO เน้นย้ำเป็นพิเศษถึงมาตรการระดับองค์กรที่มุ่งปรับสภาพและสภาพแวดล้อมการทำงาน เพื่อลดความเสี่ยงแทนการตามแก้อาการ นั่นคือแนวทางเชิงกลยุทธ์

เหตุผลด้านการดึงดูดคนเก่ง

นอกจากการรักษาพนักงานและผลิตภาพแล้ว การดูแลสุขภาวะยังกลายเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันด้านการดึงดูดคนเก่งอย่างแท้จริง

ลองนึกดูว่าผู้สมัครประเมินนายจ้างอย่างไรในวันนี้ พวกเขาอ่านรีวิวใน Glassdoor ถามเรื่องสมดุลชีวิตกับงานตอนสัมภาษณ์ เปิดดูหน้าสวัสดิการแบบอ่านจริงจัง และพูดคุยกับพนักงานปัจจุบันว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างไรจริง ๆ ไม่ใช่แค่เชื่อตามที่หน้าเว็บสมัครงานบอก

บริษัทที่มีกลยุทธ์สุขภาวะอย่างแท้จริง ทั้งกิจกรรมชาเลนจ์ที่เห็นได้ชัด โปรแกรมสร้างความผูกพันที่มีการเข้าร่วมจริง ผู้บริหารที่ร่วมกิจกรรมให้เห็น และวัฒนธรรมที่ทำให้การดูแลตัวเองเป็นเรื่องปกติ กำลังส่งสัญญาณที่เสแสร้งได้ยาก สัญญาณนี้บอกผู้สมัครว่า บริษัทนี้ลงทุนกับคนในฐานะมนุษย์ ไม่ใช่แค่หน่วยสร้างผลงาน

ในตลาดแรงงานที่ พนักงานครึ่งหนึ่งกำลังมองหาโอกาสใหม่ สัญญาณนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง ต้นทุนของกลยุทธ์สุขภาวะวัดได้ แต่ต้นทุนของการเป็นบริษัทที่คนเก่งเลือกจากไป หรือไม่เคยคิดจะเข้าร่วมด้วยเลยนั้น ประเมินค่าไม่ได้

ROI ไม่ใช่แค่ทฤษฎีอีกต่อไป

ปัจจัยสุดท้ายที่ผลักดันให้การดูแลสุขภาวะเปลี่ยนจากสิทธิพิเศษเป็นกลยุทธ์ คือเหตุผลทางการเงินที่ชัดเจนขึ้น ตราบใดที่นำเสนออย่างตรงไปตรงมา

การวิเคราะห์ของ Deloitte UK เกี่ยวกับการลงทุนด้านสุขภาพจิตของนายจ้าง (2022) ประเมินว่าทุก £1 ที่ลงทุนให้ผลตอบแทนเฉลี่ยราว £4.70 ผ่านการขาดงานที่ลดลง การมาทำงานแต่ทำงานได้ไม่เต็มประสิทธิภาพที่น้อยลง และการลาออกที่ลดลง ส่วนหลักฐานเกี่ยวกับโปรแกรมสุขภาวะแบบดั้งเดิมยังให้ผลที่หลากหลายกว่า งานทบทวนปี 2010 ที่ถูกอ้างอิงอย่างแพร่หลายพบว่า ทุกดอลลาร์ที่ลงทุนช่วยลดค่ารักษาพยาบาลได้ $3.27 และลดต้นทุนการขาดงานได้ $2.73 (Baicker, Cutler and Song) แต่การทดลองแบบสุ่มขนาดใหญ่ในภายหลังไม่พบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของค่าใช้จ่ายรักษาพยาบาลหลังผ่านไป 18 เดือน (Song and Baicker, JAMA, 2019)

บทเรียนไม่ใช่ว่าการดูแลสุขภาวะไม่คุ้มค่า แต่คือผลตอบแทนมาจากโปรแกรมที่คนใช้จริงและจากวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่จากสวัสดิการที่มีอยู่แค่บนกระดาษ คุณค่าหลายอย่าง เช่น ขวัญกำลังใจ ภาพลักษณ์นายจ้าง การทำงานร่วมกัน และองค์ความรู้ที่รักษาไว้ได้นั้น ใส่ลงในสเปรดชีตได้ยาก หากต้องการกรอบประเมินที่ตรงไปตรงมา อ่านคู่มือ ROI ของการดูแลสุขภาวะในองค์กรของเรา หรือลองใช้เครื่องคำนวณ ROI

เมื่อต้นทุนของการขาดความผูกพันและการลาออกสูงขนาดนี้ คำถามจึงไม่ใช่ “เรามีเงินพอจะลงทุนด้านสุขภาวะไหม?” แต่กลายเป็น “เรารับต้นทุนของการไม่ลงทุนไหวไหม?”

บริษัทที่ทำได้ถูกทาง

องค์กรที่เปลี่ยนผ่านได้สำเร็จมีแนวทางร่วมกันอยู่หลายข้อ

พวกเขาทำให้การดูแลสุขภาวะเป็นกิจวัตรตลอดปี ไม่ใช่กิจกรรมครั้งเดียวจบ ทั้งชาเลนจ์ตามฤดูกาล การพูดคุยติดตามอย่างสม่ำเสมอ และโปรแกรมที่ปรับเปลี่ยนให้การมีส่วนร่วมสดใหม่อยู่เสมอ ไม่ใช่เปิดตัวเดือนมกราคมแล้วเงียบหาย แต่เป็นสิ่งที่ดำเนินต่อเนื่องตลอดปฏิทิน ดูโครงสร้างง่าย ๆ ได้ในแผนชาเลนจ์ 4 กิจกรรมรายไตรมาส

พวกเขาทำให้การดูแลสุขภาวะมองเห็นได้ ผู้บริหารเข้าร่วม มีการแชร์ผลลัพธ์ทั่วทั้งบริษัท และร่วมฉลองความสำเร็จให้ทุกคนรับรู้ เมื่อ CEO เข้าร่วมชาเลนจ์เดิน หรือพูดถึงผลลัพธ์ด้านสุขภาวะของบริษัทในการประชุมพนักงานทั้งหมด นั่นเป็นสัญญาณที่อีเมลฉบับไหนก็สื่อแทนไม่ได้

พวกเขาใช้เทคโนโลยีที่ช่วยลดความยุ่งยาก อุปสรรคใหญ่ที่สุดของการเข้าร่วมกิจกรรมสุขภาวะไม่ใช่แรงจูงใจ แต่คือความยุ่งยาก แพลตฟอร์มที่ทำให้การเข้าร่วมชาเลนจ์ ติดตามความคืบหน้า และเชื่อมต่อกับเพื่อนร่วมทีมเป็นเรื่องง่าย คือสิ่งที่เปลี่ยนกลยุทธ์บนกระดาษให้เป็นวัฒนธรรมในการทำงานจริง

และพวกเขาวัดสิ่งที่สำคัญ ไม่ใช่แค่ “มีคนสมัครกี่คน” แต่ถามว่า “ความผูกพันดีขึ้นไหม? การลาออกลดลงไหม? การใช้บริการสุขภาพเปลี่ยนไปเน้นการป้องกันมากขึ้นหรือไม่?” เมื่อตอบคำถามเหล่านี้ได้ คุณก็มีเหตุผลรองรับงบประมาณด้านสุขภาวะต่อที่ประชุมคณะกรรมการได้ทุกแห่ง อ่านเพิ่มเติมได้ในKPI ด้านสุขภาวะที่ควรติดตาม และวัฒนธรรมสุขภาวะช่วยรักษาพนักงานได้อย่างไร

โอกาสยังเปิดอยู่

การดูแลสุขภาวะก้าวข้ามจุดเปลี่ยนมาแล้ว คุณไม่อาจมองว่าเป็นแค่สิ่งที่มีก็ดี แล้วหวังจะแข่งขันแย่งชิงคนเก่งกับบริษัทที่มองเรื่องนี้เป็นกลยุทธ์หลักได้อีกต่อไป ข้อมูลชัดเจนเกินกว่าจะมองข้าม ความคาดหวังของพนักงานสูงเกินกว่าจะเพิกเฉย และต้นทุนของการไม่ลงมือทำก็เห็นได้ชัดเกินไป

คำถามไม่ใช่ว่าการดูแลสุขภาวะควรอยู่ในกลยุทธ์ธุรกิจของคุณหรือไม่ แต่คือคุณจะนำเรื่องนี้เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งได้เร็วแค่ไหน

บริษัทที่หาคำตอบได้ตั้งแต่ตอนนี้ ในช่วงที่ความผูกพันต่ำและทุกข้อได้เปรียบในการแข่งขันมีความหมาย จะเป็นบริษัทที่พูดถึงความสำเร็จในการรักษาพนักงานและความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กรในอีกหนึ่งปีข้างหน้า ส่วนบริษัทที่ไม่ทำ ก็จะยังคงเขียนประกาศรับสมัครงานสำหรับตำแหน่งที่มีคนลาออกซ้ำแล้วซ้ำเล่า

การดูแลสุขภาวะไม่ใช่สิทธิพิเศษ ไม่ใช่สวัสดิการ และไม่ใช่โครงการของ HR แต่เป็นวิธีที่องค์กรซึ่งเอาจริงใช้แข่งขัน

พร้อมให้การดูแลสุขภาวะเป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่องค์กรคุณใช้แข่งขันแล้วหรือยัง? จองเดโม YuMuuv