웰니스는 더 이상 혜택이 아니라 전략입니다

오랫동안 직원 웰니스는 조직의 아주 특정한 구석에 머물러 있었습니다. 복리후생 페이지, 대개 치과 보험과 직원 할인 프로그램 사이 어딘가였습니다. 헬스장 회원권 보조였을 수도 있습니다. 아무도 로그인하지 않는 명상 앱이었을 수도 있습니다. 건강 개입이라기보다 사무실 장식에 가까웠던 탕비실의 과일 그릇이었을 수도 있습니다.

그리고 웰니스가 혜택이었을 때는 그것으로 괜찮았습니다. 있으면 좋은 것. 그 신호가 그리 깊지 않더라도, 회사가 신경 쓴다는 신호였습니다. 그 시대는 끝났습니다.

오늘날 인재 전쟁에서 이기고 있는 조직들은 웰니스를 복리후생 페이지의 한 항목으로 다루지 않습니다. 제품 전략, 시장 진출 계획, 재무 예측을 다루는 것처럼, 경영진 회의 테이블에 자리를 차지할 자격이 있는 사업 성과의 핵심 동력으로 다룹니다.

이 변화는 겉치레가 아닙니다. 구조적인 것입니다. 그리고 이 변화를 이루지 못한 회사들은 무엇이 잘못됐는지 의아해하며 인재, 생산성, 돈을 계속 잃게 될 것입니다.

낡은 모델은 돈을 흘리고 있습니다

먼저 '혜택으로서의 웰니스' 접근 방식이 실제로 얼마의 비용을 치르게 하는지부터 살펴보겠습니다.

세계보건기구(WHO)의 추정 에 따르면 우울증과 불안만으로도 생산성 손실로 인해 세계 경제가 연간 1조 달러, 약 120억 근무일을 잃고 있습니다. 이것은 웰니스 문제가 아닙니다. 사업 문제입니다. 그리고 과일 그릇과 헬스장 할인은 애초에 이 문제를 해결하도록 설계된 적이 없습니다.

조직 차원에서도 계산은 똑같이 냉혹합니다. Gallup의 연구에 따르면 전 세계 직원 중 몰입하고 있는 사람은 약 다섯 명 중 한 명에 불과하며, 낮은 몰입도는 세계 경제에 연간 약 10조 달러의 비용을 초래합니다. 한편 직원의 약 절반은 새 일자리를 지켜보고 있거나 적극적으로 찾고 있으며, 한 사람을 대체하는 데는 연봉의 절반에서 두 배의 비용이 듭니다.

이것들은 웰니스 통계가 아닙니다. 사업 성과 지표입니다. 그리고 이들은 복리후생 페이지에 웰니스 혜택을 하나 올려놓고 넘어가는 낡은 접근 방식이 효과가 없다고 말해 주고 있습니다. 애초에 이런 규모에서 작동하도록 설계된 적이 없습니다. 체크박스에 표시하기 위해 설계된 것이었습니다.

무엇이 달라졌나

세 가지 힘이 한데 모여 웰니스를 혜택에서 전략으로 밀어 올렸습니다.

직원들이 요구하기 시작했습니다. 가장 눈에 띄는 변화입니다. 고용주들은 복리후생에서 '건강'의 의미를 의료 보장에서 정신 건강 지원, 유연 근무, 휴가로 넓히고 있습니다(SHRM의 직원 복리후생 연구 참고). 직원들은 웰니스를 보너스로 요구하는 것이 아니라, 어디서 일할지 결정할 때 따져 보고 있습니다. 지원자가 비슷한 연봉의 두 제안을 비교할 때, 웰빙 혜택이 결정적인 요인이 되는 경우가 점점 늘고 있습니다.

경영진이 데이터에 주목하기 시작했습니다. 수년간 웰니스 투자는 그것이 중요하다는 HR의 감에 의해 추진되었습니다. 그것이 바뀌었습니다. Deloitte가 인용한 옥스퍼드 대학교 웰빙 연구 센터의 연구는 직원 웰빙과 수익성 및 주식 수익률을 포함한 기업 성과 사이에 긍정적인 관계가 있음을 발견했습니다. CFO가 대차대조표에서 웰빙을 볼 수 있게 되면 대화가 달라집니다.

원격 및 하이브리드 근무가 문화를 눈에 보이게 만들었습니다. 모두가 사무실에 있을 때 문화는 공기와 같았습니다. 복도에서의 대화, 팀 점심, 공간 전체의 에너지를 통해 자연스럽게 흡수했습니다. 업무가 원격과 하이브리드로 바뀌자 그 모든 것이 사라졌습니다. 강한 문화를 유지한 조직은 직원 간 연결, 웰빙, 몰입에 적극적으로 투자한 조직이었습니다. 웰니스는 배경 소음이기를 멈추고, 회사가 직원의 산출물만이 아니라 직원 그 자체를 진정으로 아낀다는 것을 보여 줄 수 있는 몇 안 되는 구체적인 방법 중 하나가 되었습니다.

'전략'이란 실제로 무엇을 의미하는가

웰니스를 전략이라고 부르면 경영진 회의에서는 그럴듯하게 들립니다. 하지만 운영 측면에서 실제로는 어떤 모습일까요? 기존의 웰니스 혜택을 '전략적'이라고 다시 포장하는 것과, 웰니스를 조직이 작동하는 방식에 실제로 녹여 넣는 것 사이에는 의미 있는 차이가 있기 때문입니다.

웰니스에 KPI가 있다는 뜻입니다. 웰니스가 혜택일 때는 참여율 외에는 아무도 측정하지 않으며, 그 참여율조차 모호한 경우가 많습니다. 전략일 때는 사업 성과와 연결됩니다. 유지율, 결근 추세, 몰입도 점수, 의료비 추이, 생산성 지표입니다. 사업에 중요한 다른 모든 것을 측정하듯 측정합니다. 실제로 사업에 중요하기 때문입니다.

경영진이 책임진다는 뜻입니다. 웰니스 혜택과 웰니스 전략의 가장 큰 차이는 누가 책임지느냐입니다. 웰니스가 혜택일 때는 사무실 간식 주문, 연말 파티와 함께 HR의 프로젝트 목록에 올라 있습니다. 전략일 때는 경영진이 관여합니다. 방향을 정하고, 예산을 배분하고, 성과를 검토합니다. Deloitte의 인적 자본 연구 는 특히 성과를 측정하고 조직이 책임을 지게 하는 데 있어 리더가 인간 지속 가능성을 우선시하는 핵심 역할을 한다고 강조합니다.

직원 생애 주기에 녹아 있다는 뜻입니다. 전략적 웰니스는 온보딩 때 신입 사원에게 안내하는 독립된 혜택이 아닙니다. 업무량을 설계하는 방식, 관리자가 팀을 지원하도록 교육받는 방식, 회의를 구성하는 방식, 휴가를 (단지 제공하는 것이 아니라) 실제로 어떻게 대하는지, 성과를 평가하는 방식에 나타납니다. 위에 덧붙인 것이 아니라 회사에서 일하는 일상의 경험 속에 엮여 있습니다.

사후 대응이 아니라 선제적이라는 뜻입니다. 혜택은 사후 대응적입니다. 누군가 번아웃되면 앱을 제공합니다. 전략은 선제적입니다. 번아웃이 일어나기 전에 이를 줄이도록 업무 환경을 설계합니다. 세계보건기구(WHO)의 직장 정신 건강 가이드라인 은 특히 근무 조건과 환경을 대상으로 하는 조직적 개입, 즉 증상을 사후에 치료하는 것이 아니라 위험을 완화하는 것을 강조합니다. 그것이 전략적인 접근입니다.

인재 관점의 논거

유지와 생산성을 넘어, 웰니스는 인재 확보에서 정당한 경쟁 우위가 되었습니다.

오늘날 지원자들이 고용주를 어떻게 평가하는지 생각해 보세요. Glassdoor 리뷰를 확인합니다. 면접에서 일과 삶의 균형에 대해 묻습니다. 복리후생 페이지를, 정말 꼼꼼히 봅니다. 그리고 채용 페이지에 쓰인 것이 아니라 실제 문화가 어떤지 현직 직원들에게 물어봅니다.

진정한 웰니스 전략을 가진 회사, 즉 눈에 보이는 챌린지, 활발한 참여 프로그램, 눈에 띄게 참여하는 리더십, 자신을 돌보는 것을 당연하게 여기는 문화를 가진 회사는 흉내 내기 어려운 신호를 보냅니다. 이 회사는 사람을 생산 단위가 아니라 인간으로서 투자한다고 지원자에게 말해 주는 것입니다.

지금의 노동 시장에서는 직원의 절반이 기회를 엿보고 있습니다. 그렇기에 그 신호는 엄청나게 중요합니다. 웰니스 전략의 비용은 측정할 수 있습니다. 유능한 인재가 떠나는, 혹은 아예 오지 않는 회사가 되는 비용은 헤아릴 수 없습니다.

ROI는 더 이상 이론이 아닙니다

웰니스를 혜택에서 전략으로 옮긴 마지막 조각은, 정직하게 제시되는 한 더 명확해진 재무적 근거입니다.

Deloitte UK의 정신 건강에 대한 고용주 투자 분석(2022)은 결근 감소, 프레젠티즘 감소, 이직 감소를 통해 1파운드당 평균 약 4.70파운드의 수익이 있다고 추정했습니다. 전통적인 웰니스 프로그램에 대한 근거는 더 엇갈립니다. 널리 인용되는 2010년 리뷰는 1달러를 쓸 때마다 의료비가 3.27달러, 결근 비용이 2.73달러 줄었다고 밝혔지만(Baicker, Cutler and Song), 이후의 대규모 무작위 시험에서는 18개월 후 의료 지출에 유의미한 변화가 없었습니다(Song and Baicker, JAMA, 2019).

교훈은 웰니스가 수익을 내지 못한다는 것이 아닙니다. 수익은 서류상에만 존재하는 혜택이 아니라 사람들이 실제로 사용하는 프로그램과 문화에서 나온다는 것입니다. 사기, 고용주 브랜드, 협업, 유지된 지식 같은 가치의 상당 부분은 스프레드시트에 담기 어렵습니다. 정직한 프레임워크는 기업 웰니스 ROI 가이드를 읽어 보시거나 ROI 계산기를 사용해 보세요.

몰입 저하와 이직의 비용이 이렇게 높을 때, 대화는 '웰니스에 투자할 여유가 있는가?'가 아니라 '투자하지 않을 여유가 있는가?'로 바뀝니다.

제대로 하고 있는 회사들

이 전환에 성공한 조직들에는 몇 가지 공통된 패턴이 있습니다.

이들은 웰니스를 일회성 이벤트가 아니라 1년 내내 이어지는 리듬으로 다룹니다. 계절별 챌린지, 정기적인 체크인, 참여를 신선하게 유지하는 진화하는 프로그램. 1월에 시작하고 그 뒤로 침묵하는 것이 아닙니다. 캘린더 전체를 관통하는 끊이지 않는 실입니다. 간단한 구조는 네 가지 챌린지로 구성된 분기 계획을 참고하세요.

이들은 웰니스를 눈에 보이게 만듭니다. 리더십이 참여합니다. 결과는 전사적으로 공유됩니다. 성공은 공개적으로 축하받습니다. CEO가 걷기 챌린지에 참여하거나 전사 회의에서 회사의 웰니스 성과를 언급하면, 어떤 이메일로도 재현할 수 없는 신호가 전달됩니다.

이들은 마찰을 없애 주는 기술을 사용합니다. 웰니스 참여의 가장 큰 장벽은 동기가 아니라 마찰입니다. 챌린지 참여, 진행 상황 추적, 팀원과의 연결을 손쉽게 만드는 플랫폼이야말로 서류상의 전략을 실제 문화로 바꿉니다.

그리고 이들은 중요한 것을 측정합니다. '몇 명이 등록했는가'만이 아니라 '몰입도가 개선되었는가? 이직이 줄었는가? 의료 이용이 예방 의료 쪽으로 옮겨 갔는가?'입니다. 이런 질문에 답할 수 있다면 어떤 이사회에서도 웰니스 예산을 방어할 수 있습니다. 자세한 내용은 추적할 가치가 있는 웰니스 KPI와 웰니스 문화가 인재 이탈을 막는 방법을 참고하세요.

창이 열려 있습니다

웰니스는 하나의 문턱을 넘었습니다. 웰니스를 핵심 전략으로 다루는 회사들을 상대로 그것을 있으면 좋은 것 정도로 여기면서 인재를 두고 경쟁하는 것은 더 이상 불가능합니다. 데이터는 너무 명확합니다. 직원들의 기대는 너무 높습니다. 아무것도 하지 않는 것의 비용은 너무 눈에 띕니다.

질문은 웰니스가 사업 전략에 속하느냐가 아닙니다. 질문은 얼마나 빨리 그것을 그곳에 넣을 수 있느냐입니다.

몰입도가 낮고 모든 경쟁 우위가 중요한 지금 이것을 깨닫는 회사들이 1년 뒤 유지의 성공과 문화의 힘에 대해 이야기하고 있을 회사입니다. 그렇지 못한 회사들은 계속 잃고 있는 자리를 채우기 위해 여전히 채용 공고를 쓰고 있을 것입니다.

웰니스는 혜택이 아닙니다. 복리후생도 아닙니다. HR 프로젝트도 아닙니다. 진지한 조직이 경쟁하는 방식입니다.

웰니스를 조직의 경쟁 방식의 일부로 만들 준비가 되셨나요? YuMuuv 데모를 예약하세요.